I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG PENELITIAN
Lembaga keuangan perbankan memiliki fungsi yang penting dalam perekonomian suatu negara. Fungsi tersebut adalah fungsi intermediasi keuangan, artinya bank sebagai lembaga perantara dalam penghimpunan dana masyarakat dalam bentuk simpanan dan penyalurkan dana ke masyarakat dalam bentuk pinjaman/kredit.
Menurut Undang-Undang RI No. 7 tahun 1992 yang telah disempurnakan dengan Undang-Undang RI. No. 10 tahun 1998 bank dibedakan menjadi dua kategori yaitu bank umum dan bank perkreditan Rakyat (BPR).
Bank umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvesional dan atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Sedang BPR adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Dalam penghimpunan dana BPR hanya diperbolehkan menghimpun dana masyarakat berupa simpanan dalam bentuk tabungan dan deposito, dan dilarang membuka simpanan giro, ikut kliring dan transaksi valuta asing.
Dalam era otonomi daerah BPR memiliki peranan yang sangat penting dalam rangka mengembangkan usaha sektor usaha mikro, usaha kecil dan menengah (UKM).
Dalam UU No. 23 tahun 1999 tentang Bank Indonesia ditegaskan bahwa peran BI dalam pengembangan UKM dari sisi pembiayaan melalui kredit likuiditas dihapuskan dan terbatas pada bantuan dalam hal teknis untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan perbankan mengenai UKM melalui penyediaan informasi perbankan, pelatihan dan penelitian-penelitian. Peran pembiayaan UKM berpindah/diserahkan kepada bank umum, BPR dan lembaga keuangan lainnya.
Dari sisi perbankan, UKM dipandang sebagai sektor yang menguntungkan untuk dibiayai, terbukti dari semakin meningkatnya pertumbuhan kredit UKM. Berdasarkan Statistik Ekonomi Keuangan Daerah yang diterbitkan BI Jawa Tengah tahun 2004, dalam periode Maret 2003 sampai dengan Maret 2004, kredit usaha kecil (KUK) yang dianggap bisa mewakili UKM di kabupaten Banyumas secara umum tumbuh sebesar 39,76 persen .
Ada beberapa faktor penyebab, Pertama, tingkat kemacetan relatif kecil. Kedua, mendorong terjadinya penyebaran resiko , jumlah pinjaman dengan nilai nominal kecil memungkinkan bank memperbanyak nasabah, sehingga dana tidak terkonsentrasi pada satu kelompok sektor usaha. Ketiga, suku bunga pada tingkat bunga pasar bukan merupakan masalah pokok bagi UKM, tetapi tersedianya dana pada saat, jumlah dan sasaran yang tepat serta prosedur yang sederhana lebih penting dari subsidi bunga.
Keadaan demikian merupakan daya tarik lembaga keuangan khususnya perbankan untuk memasarkan produk pembiayaan/kredit pada sektor UKM. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai lembaga keuangan yang memiliki segmen pasar utamanya sektor UKM akan menghadapi situasi persaingan yang semakin ketat dalam dimensi yang semakin luas.
Menurut Kartajaya (1998:17 ), perubahan situasi persaingan dipengaruhi oleh tiga kekuatan, yaitu Customer (pelanggan), Competitor (pesaing), dan Change (perubahan). Oleh karena itu analisis situasi persaingan sangat penting dilakukan oleh BPR. David W.Craven (1996:187) menyatakan, analisis terhadap situasi persaingan akan membantu menejemen untuk memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran
Untuk menghadapi persaingan BPR harus menyusun strategi pemasaran yang tepat. Tugas strategi pemasaran kompetetif menurut Malcolm (1992:2) adalah untuk memindahkan bisnis dari posisi sekarang ke posisi kompetitif yang lebih kuat. Selanjutnya Kartajaya (2004:7) mengemukakan ada sembilan elemen utama dalam penyusunan strategi yaitu Segmentation, Targeting, Positioning, Differentiation, Marketing mix, Selling, Brand, service dan process. Kesembilan elemen merupakan satu kesatuan yang saling berhubungan dan mempengaruhi.
Kualitas strategi pemasaran akan dapat mengantarkan BPR pada keberhasilan. Keberhasilan perusahaan diukur dengan seberapa mampu memenuhi kepuasan nasabah dengan cara yang lebih efektif dan efisien dibanding pesaing. Dengan mengetahui persepsi nasabah dalam menilai suatu produk/merek, dapat diketahui harapan mereka yang harus dipenuhi.
Persepsi nasabah menjadi masalah yang sangat penting untuk menempatkan posisi produk berdasarkan atributnya, karena persepsi merupakan faktor dasar yang mampu mendorong nasabah melakukan pembelian atau membentuk perilaku nasabah.
Dalam penelitian yang dilakukan Bank Indonesia Purwokerto (2003) memberikan gambaran umum tentang persepsi UKM pada akses kredit ke bank umum, BPR, dan sumber informal. Faktor-faktor yang dipersepsikan adalah informasi layanan, prosedur pengambilan kredit, syarat yang diminta, jaminan, proses permohonan sampai pencairan, tingkat bunga kredit dan frekuensi pendampingan.
Perusahaan Daerah BPR BKK di Kabupaten Banyumas ada 25 BPR yang berada di 25 kecamatan. Dalam pemasaran produk pembiayaan/kredit menghadapi persaingan yang semakin ketat, dengan semakin bertambahnya jumlah bank umum, BPR, BMT dan sumber informal yang memasarkan produk pembiayaan pada sektor UKM.
Di pihak lain, berdasarkan data hasil monitoring tingkat kesehatan dan non performing loan PD BPR BKK Kabupaten Banyumas tahun 2003 sampai tahun 2005, pertumbuhan dalam penyaluran kredit telah menunjukkan penurunan. Pertumbuhan jumlah kredit 33,37 persen menjadi 27,07 persen, jumlah nasabah 3,29 persen menjadi – 4,45 persen.
Sedang menurut Teguh Budi Ichtiar (2004:91), dalam penelitian Analisa Rasio Keuangan Pada PD. BPR BKK di Kabupaten Banyumas, menyimpulkan bahwa setiap PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas dalam mencapai ROA rata-rata 3,99 persen pertahun atau tergolong rendah dan kurang efisien jika mempertimbangkan perbedaan antara interest ratio yang besarnya 8,568 dengan bunga kredit yang mencapai 30 persen per tahun.
Dari hal-hal di atas diperlukan kajian terhadap situasi persaingan yang dihadapi Perusahaan Daerah BPR BKK dengan menganalisis secara obyektif faktor –faktor yang mempengaruhi situasi persaingan baik sikap dan perilaku konsumen, pesaing dan faktor perubahan. Selanjutnya mencari faktor-faktor yang dipersepsikan/dipertimbangkan nasabah dalam mengambil keputusan tentang kredit/ pinjaman. Faktor-faktor tersebut digunakan untuk mengetahui posisi pemasaran dalam persaingan dan menentukan strategi pemasaran yang sesuai dengan persaingan yang dihadapi.
Berdasarkan uraian tersebut di atas peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “ Analisis Situasi Persaingan dan Strategi Pemasaran Pada Perusahaan Daerah BPR BKK di Kabupaten Banyumas ”.

B. PERUMUSAN MASALAH
Situasi persaingan industri perbankan semakin ketat sebagai konsekuensi globalisasi, perkembangan teknologi dan informasi serta kondisi ekonomi terakhir yang mengakibatkan perubahan di berbagai bidang usaha. Oleh karena itu strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan selama ini perlu ditinjau kembali, apakah masih sesuai dengan kondisi yang ada. Untuk itu perlu adanya analisis terhadap situasi persaingan baik untuk saat ini maupun waktu yang akan datang.
Analisis terhadap situasi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan posisi dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan strategi yang tepat untuk menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Konsep pemasaran menyatakan bahwa pencapaian tujuan organisasi tergantung seberapa mampu perusahaan memahami keinginan dan kebutuhan pasar sasaran dan mampu memenuhinya secara effektif dan effisien dibandingkan pesaing.
Keinginan dan kebutuhan pelanggan tergantung pada apa yang dipersepsikan. Persepsi pelanggan/nasabah menjadi masalah yang sangat penting untuk menempatkan posisi produk berdasarkan atributnya karena persepsi merupakan faktor dasar yang mampu mendorong konsumen melakukan pembelian atau membentuk perilaku konsumen.
Dari uraian tersebut, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut :
1. Apakah strategi pemasaran Perusahaan Daerah BPR BKK di kabupaten Banyumas sudah sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi ?.
2. Apakah terjadi perbedaan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah tentang kinerja strategi pemasaran produk pembiayaan/kredit.
3. Apakah kualitas pelayanan (kinerja) yang dijalankan PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas telah sesuai dengan harapan nasabah. ?.
4. Apakah ada perbedaan posisi persaingan antara PD. BPR BKK di Kabupaten Banyumas dibandingkan dengan pesaingnya ?

C. PEMBATASAN MASALAH
Mengingat begitu luasnya permasalahan strategi pemasaran produk perbankan, maka diperlukan batasan-batasan sebagai berikut :
1. Lokasi penelitian ini adalah Perusahaan Daerah BPR BKK Kabupaten Banyumas yang ada dikecamatan yang memiliki pesaing langsung. Pesaing langsung dimaksud dalam penelitian ini adalah BRI Unit (bank umum), BMT , dan sumber informal.
2. Situasi persaingan yang dianalisis adalah situasi persaingan dunia perbankan di kabupaten Banyumas pada saat ini.
3. Strategi pemasaran yang dianalisis dalam penelitian ini adalah strategi pemasaran untuk produk pembiayaan/kredit untuk usaha mikro (UKM).
4. Penelitian dilaksanakan bulan Maret – Juni 2005

D. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
1. Tujuan Penelitian
a. Untuk mengetahui apakah strategi pemasaran PD BPR BKK kabupaten Banyumas sudah sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi.
b. Mengetahui apakah ada kesenjangan/perbedaan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah tentang kinerja BPR BKK dalam pelayanan produk pembiayaan.
c. Untuk mengetahui apakah kinerja Perusahaan Daerah BPR BKK di Kabupaten Banyumas telah sesuai dengan harapan nasabah.
d. Untuk mengetahui apakah ada perbedaan posisi persaingan Perusahaan Daerah BPR BKK Kabupaten Banyumas dibandingkan pesaingnya.
2. Manfaat Penelitian
a. Sebagai informasi bagi pihak manajemen Perusahaan Daerah BPR BKK Kabupaten Banyumas dalam menentukan kebijakan yang akan diambil untuk masa yang akan datang khususnya dalam menetapkan strategi pemasaran.
b. Diharapkan bermanfaat untuk dijadikan bahan bacaan dan menambah referensi pustaka bagi semua pihak.

E. KERANGKA PEMIKIRAN
Situasi persaingan dunia perbankan semakin ketat, baik dari segi jumlah dan kemampuan, maupun dimensi persaingan yang semakin luas sebagai konsekuensi dari globalisasi dan perkembangan teknologi. Analisis terhadap situasi persaingan harus dilakukan untuk digunakan sebagai dasar penyusunan strategi pemasaran yang tepat.
Situasi persaingan dipengaruhi oleh tiga komponen utama yaitu pelanggan (customer), pesaing (competitor) dan perubahan change). Untuk menganalisa terhadap tiga komponen tersebut dilakukan dengan menghitung Competitive Setting Index (CSI). Kemudian menginterprestasikan hasil perhitungan CSI untuk menentukan posisi situasi persaingan pasar produk perbankan di kabupaten Banyumas. Kategori posisi situasi persaingan meliputi stable, interrupted, complicated, sophisticated dan chaos.
Penentuan strategi pemasaran yang tepat pada situasi persaingan, akan dipengaruhi oleh posisi perusahaan pada situasi persaingan tersebut. Perusahaan perlu memetakan posisi diri dan pesaingnya di mata konsumen. Analisa dari sisi/persepsi konsumen sangat penting karena konsumen akan membeli produk jika produk tersebut memiliki nilai lebih dibandingkan produk pesaingnya. Membandingkan strategi pemasaran dengan situasi persaingan, akan diketahui posisi pemasaran BPR, sedangkan melalui pengukuran persepsi kinerja akan diketahui strategi pemasaran dan. posisi persaingan BPR berdasarkan persepsi konsumen .

Gambar 1: Hubungan Situasi Persaingan, Strategi Pemasaran Dan Persepsi Nasabah PD. BPR BKK Di Kabupaten Banyumas

F. HIPOTESIS
1. Strategi pemasaran PD. BPR BKK kabupaten Banyumas belum sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi.
2. Terjadi kesenjangan/perbedaan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah tentang kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas.
3. Kinerja Perusahaan Daerah BPR BKK di Kabupaten Banyumas belum sesuai dengan harapan nasabah.
4. Ada perbedaan posisi persaingan antara PD. BPR BKK kabupaten Banyumas dengan pesaing.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Sri Hayati (2003) dengan judul “Analisis Strategi Bersaing Pada PD BPR BKK Mandiraja Kabupaten Banjarnegara, menyimpulkan bahwa Strategi yang tepat dan menguntungkan PD BPR BKK Mandiraja Kabupaten Banjarnegara dalam menghadapi pesaing adalah Strategi Strength - Opportunity, yaitu :
1. Mengefektifkan fungsi pos pelayanan dan kualitas SDM yang dimiliki untuk memperluas pasar.
2. Mengembangkan dan memperkenalkan produk unggulan pada lingkungan instansi pemerintah.
3. Memanfaatkan kebijakan fasilitas kredit PKM dan dukungan dari pemerintah daerah untuk meningkatkan modal yang dimiliki.
Teguh Budi Ichtiar (2004:86) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisa Ratio Keuangan Pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat Badan Kredit Kecamatan di Kabupaten Banyumas”, menyatakan: Rasio keuangan kebijakan penghimpunan dana yang berupa Capital Adequacy Ratio (CAR), Interest Ratio (IR), Loan Deposit Ratio (LDR), dan rasio keuangan resiko kredit berupa Kualitas Aktiva Produktif (KAP), Credit Risk Ratio (CRR), Rasio
Biaya Penagihan (RBP), berpengaruh signifikan secara linier terhadap Return On Asset (ROA). Disamping itu, LDR sebagai rasio keuangan kebijakan dana mempunyai pengaruh yang paling besar dari pada rasio kebijakan dana lainnya dan rasio resiko terhadap ROA.
Sesuai pernyataan tersebut, hubungan antara LDR dan ROA bersifat positif. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan penghimpunan dana sudah effektif, karena besarnya dana yang dihimpun sudah cukup dioptimalkan untuk pembiayaan Sudo. Bagi bank jika Sudo dapat dioptimalkan tentunya akan terjadi arus kas masuk dari bunga kredit yang menjadi faktor penentu besarnya ROA. Kebijakan penghimpunan dana dan pemberian dana sebagai dua hal yang tidak dapat dipisahkan, dan memerlukan strategi yang seimbang dalam mencapai ROA.
Dalam penelitian tentang Kajian Mengenai Pola Dan Straegi Pembiayaan Bank Umum dan BPR Dalam Rangka Mendukung Pengembangan Usaha Kecil Dan Menengah di Wilayah Banyumas oleh Bank Indonesia Cabang Purwokerto (2003), memberikan gambaran umum persepsi UKM pada akses kredit ke bank umum, BPR dan sumber informal. Faktor-faktor yang dianggap UKM merupakan hambatan akses kredit, sebagai berikut :

Tabel 1: Faktor-Faktor Yang Dianggap UKM Merupakan
Hambatan Akses Kredit

No
Faktor Bank Umum
BPR Lembaga Informal

1
2
3
4
5
6
7
8

Informasi layanan lembaga keuangan
Prosedur pengambilan kredit
Syarat yang diminta
Jaminan yang diminta
Proses permohonan sampai persetujuan
Proses persetujuan sampai pencairan
Tingkat bunga kredit
Frekuensi pendampingan
-
-
X
X
-
-
-
X

-
-
-
X
-
-
-
X

-
-
-
-
-
-
-
X

Keterangan : - tidak menjadi hambatan berarti
X menghambat
Sedang hasil analisis persepsi UKM yang pernah gagal mengajukan kredit dan penilaian atas kegagalannya didasarkan pada persepsi faktor penghambat akses kredit, seperti tabel 2 berikut :

Tabel 2 : Faktor Penyebab Kegagalan Akses Kredit Dari UKM

No
Faktor Bank Umum
BPR Lembaga Informal
1
2
3
4
5
6 Informasi layanan lembaga keuangan
Prosedur pengambilan kredit
Syarat yang diminta
Jaminan yang diminta
Proses permohonan sampai persetujuan
Proses persetujuan sampai pencairan -
-
X
X
X
X -
-
-
X
-
X -
-
-
-
-
-

Bila diperbandingkan antara bank umum, BPR dan sektor informal, dapat dilihat dalam UKM memberikan persepsi dengan porsi yang berbeda-beda untuk setiap jenis lembaga keuangan tersebut. Perbedaan tersebut antara lain :
1. Informasi tentang kredit lebih mudah diperoleh di lembaga informal dibanding bank umum dan BPR.
2. Tidak ada kerumitan sama sekali kerumitan dalam prosedur untuk pengambilan kredit di lembaga informal. Kesulitan lebih banyak ditemukan di bank umum dari pada BPR.
3. Lembaga informal tidak terlalu membebani persyaratan kredit, sementara untuk bank umum syarat tersebut cukup menjadi hambatan kredit bagi UKM.
4. Jaminan yang ditentukan oleh bank umum sedikit lebih berat dari pada BPR dan sektor informal memberi keringanan dalam jaminan.
5. Proses permohonan sampai persetujuan dan pencairan lebih lama di bank umum dari pada BPR dan cepat untuk lembaga informal.
6. Dari sisi tingkat bunga kredit, UKM menganggap ketiga lembaga keuangan ini cukup memberatkan. Bunga yang paling memberatkan adalah bunga untuk BPR. Bunga bank umum dirasa lebih kecil dari pada BPR. Bunga lembaga informal dinilai UKM lebih rendah dari bank umum dan BPR.
7. Faktor pendampingan dapat menjadi faktor kendala akses kredit. Sektor informal adalah lembaga yang paling jarang memberikan pendampingan, selain itu pendampingan oleh BPR lebih banyak dari pada bank umum.
Penjelasan tersebut dapat memberikan gambaran bahwa UKM menganggap hambatan akses kredit lebih banyak dialami untuk pengambilan kredit di bank umum. Sebaliknya, sekor informal merupakan lembaga keuangan yang cenderung lebih memberikan kemudahan.

B. Landasan Teori
1. Analisa Persaingan
Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Menurut Philip Kotler (1997:203), perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan mengoperasikan system untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tetang para pesaing mereka. Analisa dan evaluasi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran.
Menurut David W. Cravens (1996:190), langkah-langkah dalam menganalisa situasi persaingan :
a. Penentuan struktur dan karakteristik industri
Pada tahap ini diawali dengan menentukan sumber persaingan. Sumber persaingan meliputi : Persaingan merek, jenis dan bentuk produk, generik dan persaingan geografi. Dalam penentukan struktur industri ada 4 aspek yang harus diperhatikan yaitu bentuk industri menunjukan besar dan jumlah pesaing dalam industri, analisis lingkungan industri, bagaimana industri menyesuaikan sistem nilai tambahnya untuk evaluasi keunggulan bersaing dan kekuatan persaingan .
Bentuk industri meliputi klasifikasi: kondisi monopoli, oligopoli, persaingan monopolistik, dan persaingan sempurna. Monopoli merupakan kondisi dimana pasar dikuasai oleh satu perusahaan, pembeli tidak memiliki pilihan merek. Oligopoli adalah kondisi pasar dikuassa oleh beberapa perusahaan besar, sehingga mereka memberikan kepemimpinan pasar bagi seluruh industri. Persaingan monopolistik merupakan kondisi dimana terdapat banyak perusahaan kecil yang produknya memiliki differensiasi, sehingga memungkinkan setiap perusahaan mendominasi pada bagian kecil pasar. Sedang kondisi persaingan sempurna adalah psar yang terdiri dari banyak perusahaan dengan produk yang relatip sama/sejenis.
Bentuk industri sangat berguna untuk meramalkan perilaku harga dan tindakan para pesaing, seperti konsolidasi industri, akuisisi, dan tindakan pemasarannya. Penentuan penambahan defferensiasi produk, posisi relatip perusahaan, dan kinerja keuangan sangat berguna dalam mengevaluasi peluang dan ancaman persaingan.
Lingkungan industri, menurut Michael E. Porter dalam David W. Craven (1996:192) menyatakan ada lima lingkungan generik yang menguraikan batas struktur industri :
1) Pasar yang baru muncul, adalah industri yang baru dibentuk, atau dibentuk kembali karena adanya teknologi baru, perubahan kebutuhan konsumen atau adanya kebutuhan yang tidak terpenuhi oleh pemasok.
2) Pasar yang terpecah, adalah jenis industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam pangsa pasar. Biasanya pasar ini dibentuk oleh sejumlah besarperusahaan relatip kecil.
3) Transisional, merupakan industri yang berubah dari tahap pertumbuhan ke tahap matang, seperti yang ditampilkan oleh daur hidup produk di industri.
4) Pasar yang menurun, adalah kondisi industri dimana penjualannya sedang kondisi menurun.
5) Global, pada pasar ini perusahaan bersaing atas dasar pasar global.
Analisis sistem nilai tambah, system ini berhubungan dengan penentuan kesesuaian minat industri dengan system nilai tambah. Apakah industri terdiri dari pemasok, produsen, grosir, distributor atau pengecer. Analisis ini penting untuk mengidentifikasi rantai nilai tambah perusahaan untuk membuat analisis persaingan dan rantai nilai tambah perusahaan yang bersaing.
Kekuatan bersaing, Michael Porter dalam Philip Kotler (1997:203) mengindentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu pasar atau segmen pasar.

Gambar 2: Lima Kekuatan Yang Menentukan Daya Tarik Pasar

1) Ancaman persaingan segmen yang ketat, suatu segmen telah memiliki pesaing yang banyak, kuat atau agresif . Kondisi akan lebih tidak menarik jika segmen stabil atau menurun, penambahan kapasiotas dalam jumlah besar, biaya tinggi, penghalang keluar industri besar, atau jika pesaing mempunyai kepentingan untuk tetap tinggal di dalam industri. Akibat kondisi ini adalah terjadinya perang harga, iklan dan pengenalan produk baru, sehingga sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
2) Ancaman pendatang baru, Kondisi ini terjadi tergantung pada tingkat penghalang masuk dan keluarnya perusahaan dalam industri. Ada berbagai kemungkinan, jika penghalang masuk tinggi dan keluar rendah merupakan kondisi yang paling menarik. Jika penghalang masuk tinggi dan keluar tinggi merupakan kondisi yang menguntungkan bagi perusahaan yang kinerjannya tinngi. Kondisi yang paling buruk adalah jika penghalang masuk tinggi dan penghalang keluar tinggi. Perusahaan masuk dengan kondisi menguntungkan tetapi sulit untuk keluar pada kondisi buruk.
3) Ancaman produk substitusi, Kondisi dimana adanya substitusi baik actual maupun potensial dari suatu produk. Substitusi akan membatasi harga dan laba yang akan dihasilkan oleh suatu segmen. Kemajuan teknologi atau persaingan substitusi yang meningkat akan mengakibatkan penurunan harga dan laba dalam segmen tersebut.
4) Ancaman kekuatan pembeli, suatu kondisi jika pembeli memiliki kekuatan negosiasi yang kuat, pembeli akan minta harga yang rendah, kualitas dan pelayanan yang baik, dan membuat pesaing beradu, sehingga menjadi beban profitabilitas penjual.
5) Ancaman kekuatan pemasok, kondisi dimana pemasok mempunyai kekuatan untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk. Pemasok akan semakin kuat, jika terorganisir/terkonsentrasi, terdapat sedikit substitusi, merupakan produk masukan yang penting, biaya berpindah pemasok rendah, dan pemasok dapat melakukan intregasi ke hilir.
b. Analisis kelompok strategis
Kelompok startegis adalah kelompok anggota industri yang memiliki strategi yang hampir sama. Menurut Michael Porter dalam David W. Cravens (1996:195) mengatakan kelompok strategis merupakan perusahaan dalam industri yang menggunakan strategi umum yang menggunakan dimensi strategi pokok. Analisa kelompok strategis berguna untuk menentukan bagaimana bersaing, membandingkan performa, dan mengantisipasi strategi masa depan para pesaing.
David W. Cravens (1996:196), merekomendasikan untuk mengguna- kan faktor-faktor strategis sebagai berikut :
1) Perluasan spesialisasi pasar produk produk (fokus segmen dengan peliputan pasar)
2) Citra merek (merek terkenal, tidak terkenal, merek label-pribadi)
3) Strategi saluran distribusi (intensif, selektif, atau ekslusif)
4) Promosi dorong (push), tarik (pull).
5) Tingkat mutu produk
6) Kepemimpinan teknologi
7) Perluasan intregasi vertikal (perluasan kepemilikan dari system nilai tambah)
8) Penghematan biaya (posisi biaya secara relatip dari anggota industri)
9) Jasa pendukung (sistem informasi, pendukung aplikasi, perbaikan produk.
10) Posisi harga
11) Lavarage keuangan dan operasional
12) Struktur korporasi (sentralisasi, desentralisasi)
13) Hubungan dengan pemerintah stempat /lokal.
Sedangkan menurut Kartajaya dalam Simamora (2001:267) menjelaskan secara sistematis dan praktis bahwa analisa situasi persaingan sebenarnya dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu pelanggan (customer), pesaing (competitor), perubahan (change).
a. Customer demand, meliputi :
1) Enlightened, yaitu kemungkinan konsumen/nasabah mempunyai pengetahuan tentang produk, bertindak rasional dalam membeli, dan seberapa besar kemampuan konsumen dapat mempengaruhi konsumen lain.
2) Informationalized yaitu seberapa besar kemampuan seorang konsumen membandingkan produk, dalam mencurahkan waktu, tenaga dan pikiran dalam melakukan pembelian, dan kemampuan membedakan merek produk..
3) Empowered, yaitu seberapa besar pengaruh dari sikap atau pendirian konsumen lain terhadap keputusan seorang konsumen untuk membeli produk, dan seberapa besar kemampuan seseorang konsumen dalam merealisasikan apa yang menjadi keputusanya dalam membeli produk.
b. Competitive situation
1) General yaitu jumlah pesaing potensial, tingkat kualitas produk pesaing terdekat, jumlah produk substitusi, dan kemungkinan adanya pesaing baru.
2) Aggresiveness, yaitu kemampuan pesaing dalam menerapkan strategi segmentasi, menetapkan pasar sasaran dan posisi pasar.
3) Capability, yaitu kemampuan pesaing dilihat dari kondisi keuangan, sumber daya, promosi, dan hubungan masyarakat
c. Change Driver
1) Technology, yaitu perubahan yang diakibatkan oleh perubahan teknologi terhadap struktur industri, penciptaan produk inovasi, dan keunggulan bersaing.
2) Economic, yaitu perubahan ekonomi yang ditimbulkan oleh adanya jumlah penduduk,kenaikkan pendapatan, kebijakan uang, dan era globalisasi.
3) Market/social, yaitu pengaruh perubahan pada industri akibat adanya kebijakan pemerintah tentang perbankan, fatwa majlis ulama , era globalisasi perdagangan dan lain-lain.
Selanjutnya Kartajaya (2002:31) menggolongkan situasi persaingan (Competitive Setting) ke dalam lima kategori lengkap dengan simbolnya, yaitu stable (2C), interrupted (2,5C), complicated (3C), sophisticated (3,5 C), dan chaos (4C). Identifikasi situasi persaingan dilakukan dengan mempelajari karakteristik atau profil elemen-elemen customer (pelanggan), competitor (pesaing), dan change ( perubahan). Profil tersebut dinamakan Competitive Setting Profile (CSP) yang disimpulkan sebagai situasi persaingan. Orientasi persaingan Customer (C1), Competitor (C3), dan Change (C4) dapat dilihat pada tabel 3.

Tabel 3. Orientasi Persaingan ?Customer (C1), Competitor (C3),
dan Change (C4)?

Copetitive
Setting
Stable
Interrupted
Cmplicated
Sophisticated
Chaos
Customer
(C1)
Buyer
Consumer
Customer
Client
Partner
Competitor
(C3)
None
Mild
Strong
Wild
Invisible
Change
(C4)
None
Gradual
Continuous
Discontinous
Supprising
Sumber : Kartajaya (2002:32)

2. Strategi Pemasaran
Konsep mengenai strategi dari tahun ketahun terus berkembang, walaupun pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Hal ini dapat ditunjukan oleh beberapa konsep atau pendapat tentang strategi selama ini.
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program, tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Rangkuti, 1999). Sedang menurut Porter (1991) bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi perusahaan merupakan suatu wujud dari rencana yang terarah di bidang pemasaran, guna memperoleh hasil yang optimal. Dengan adanya strategi suatu perusahaan akan berhasil menghadapi suatu perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis yang kompetitif.
Menurut pendapat Porter dalam Kartajaya (2004:45) strategi terdiri dari tiga unsur yaitu Cost leadership, differentiation dan focus.. Sedang Philip Kotler dalam Simamora (2001:276) memberikan batasan bahwa yang dimaksud dengan strategi pemasaran pada dasarnya adalah Segmentation, Targeting, dan Positioning, atau lebih dikenal dengan sebutan STP.
Tugas strategi pemasaran kompetetif menurut Malcolm (1992:2) adalah untuk memindahkan bisnis dari posisi sekarang ke posisi kompetitif yang lebih kuat. Selanjutnya Malcolm menyatakan bahwa hal ini harus dilakukan dengan menggunakan dan menjawab kecenderungan-kecenderungan, dorongan-dorongan eksternal seperti kompetisi, perubahan pasar dan teknologi serta mengembangkan dan menyesuaikan sumber daya, kemampuan perusahaan dengan peluang-peluang perusahaan tersebut.

Gambar 3 : Proses strategi untuk mencapai masa depan

Konsep pemasaran yang lebih luas, sistematis dan praktis dikembangkan oleh Hermawan Kartajaya dalam Strategic Marketing Plus 2000. Merurut Kartajaya (1998:108) menyatakan bahwa langkah yang harus diambil dalam menghadapi persaingan adalah dengan nine core of marketing yang dikelompokan menjadi 3 bagian. Pertama, Strategi (S), terdiri dari segmentation, Targeting dan positioning. Kedua, Taktik (T), terdiri dari differenstiation, marketing mix, dan selling. Ketiga, Nilai (V), terdiri dari brand, service dan process.
Elemen-elemen dalam konsep pemasaran disebut Company Alignment Profil (CAP). yaitu suatu profil yang membahas masalah-masalah internal perusahaan yang bertujuan agar perusahaan yang bersangkutan dapat mencapai segala tujuan yang diformulasikan. CAP ditujukan sebagai alat analisa dan panduan menyusun program marketing. CAP pada berbagai tipe marketing tampak pada tabel 4 berikut ini.
Tabel 4 : Company Alignment Profil (CAP)

Type Of
Marketing No
Marketing
(2C) Mass
Marketing (2,5C) Segmented
Markeing (3C) Niche
Marketing
(3,5C) Individualized Marketing
(4C)
STRATEGy Segmentation Geographyc Demographic Psycographic Behavioral Individuali-
zed
Targeting Everyone Suitable Ones Chosen One A Few Good Ones Individuali
zed
Positioning
The only one
The better one
One statement
Different ones
One on one
TACTIC Differentiation God for company Better than competitor Preffered by custumer Specialized for niches Customized for individuals
Marketing Mix 4A
Assortment
Affordable
Available
Announcement 4B
Best
Bargaining
Buffer stocking
Bombardir 4P
Product
Price
Place
Promotion 4V
Variety
Value
Venue
Voice 4C
Cust. solution
Cost
Convenience
Communication
Selling Informing about product Feature
selling Benefit
Selling Solution
selling Interacting for success
VALUE Brand Just a name Brand
awareness Brand
association Perceived
quality Brand
loyalty
Service One Business Category Value added business Value in use business CustomerSatis- fying business The only busi ness category
Process System & pro cedur imple- mentation Interfunctional team work Functional streamli ning Total dilevery re engenering Extended value chaning

Sumber : Kartajaya, 1998
Uraian Company Alignment Profil (CAP) sebagai alat analisa strategi pemasaran sebagai berikut :
a. Strategy
Strategi adalah cara penyampaian idealisme yang dihayati dan diamalkan benar benar dalam implementasi dengan cara penetapan konsumen lewat suatu presepsi tertentu yang ingin dicapai. Strategi pemasaran pada dasarnya adalah Segmentation – Targeting-Positioning, atau lebih dikenal dengan sebutan STP.
1). Segmentation
Di dalam pasar terdapat banyak sekali pembeli. Para pembeli itu berbeda dalam satu atau beberapa hal. Boleh jadi, para pembeli itu berbeda dalam keinginan, sumber daya, lokasi, sikap pembeli, dan praktek praktek pembelian mereka. Kategori kategori ini, yang manapun dapat digunakan untuk segmentasi pasar.
Tidak ada cara tunggal untuk mensegmentasi suatu pasar. Seorang pemasar harus mencoba membedakan kategori segmentasi, secara tunggal dan secara kombinasi, dengan harapan untuk mendapatkan suatu yang bermanfaat guna melihat sturktur pasar. Variabel variabel segmentasi untuk pasar konsumen adalah:
a) Geografik terdiri dari : wilayah, ukuran wilayah, ukuran kota, kepadatan penduduk, dan iklim.
b) Demografik terdiri dari : umur, jenis kelamin, ras, kebangsaan, tingkat social, dan lain lain.
c) Psikografik terdiri dari : gaya hidup, dan kepribadian
d) Perilaku terdiri dari: manfaat yang dicari, kesempatan belanja, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tingkat kesiapan, sikap terhadap produk.
e) Perorangan/individu tergantung pada karateristik dari orang tersebut dalam melakukan suatu tindakan pembelian produk.
2). Targeting (pemilihan Pasar Sasaran)
¬¬¬¬¬¬Targeting adalah cara perusahaan untuk mengoptimalkan penetrasi pasar. Berbagai segmen dievaluasi untuk memutuskan berapa banyak serta segmen mana yang harus dilayani. Karena itu, perusahaan harus dapat jeli menggunakan konsep prioritas, variabelitas, dan fleksibelitas.
Konsep Prioritas, Konsep ini dipakai karena perusahaan tidak dapat melayani semua orang dalam suatu pasar. Perusahaan tidak dapat menjual kepada semua orang, perusahaan harus dapat mengetahui keadaan pasar, apakah perusahaan cukup bersaing dalam melayani orang tertentu atau tidak. Untuk itu perusahaan harus melakukan evaluasi, apakah orang yang dilayani bisa dilayani oleh perusahaan lain seara baik atau tidak. Bisa saja perusahaan kita kalah bersaing karena konsumen lebih percaya kepada pesaing dan susah untuk diajak beralih ke produk kita. Ini mungkin saja kalau perusahaan kita kalah dalam hal cost (biaya). Bisa juga kalau perusahaan kita tidak dapat memiliki keunikan dibanding produk pesaing. Atau justru pesaing yang memiliki keunikan.
Konsep variabilitas. Pada dasarnya tiap orang mempunyai system nilai yang sangat individual. Barang yang sama bisa berniali lain di mata orang yang berbeda. Bukan Cuma itu, setiap orang akan semakin berbeda dengan semakin banyaknya pilihan dan semakin pintarnya mereka memilih produk.
Konsep Fleksibilitas. Konsep ini berhubungan degan konsep valiabilitas . Fokusnya adalah sejauh mana perusahaan dapat fleksibel. Semakin fleksibel, perusahaan semakin mampu memberikan variasi tanpa harus banyak mengeluarkan biaya atau ongkos tambahan. Perusahaan pasti kuat.
Prinsip optimalisasi pada targeting dan cara memandang pasar dalam segmentasi mempunyai hubungan yang erat. Ada beberapa cara memandang pasar jika dilihat pada kerangka kerja strategic Marketing plus 2000 sehubungan pengeseran situasi per saingan.
3). Positioning
Segmentasi dan targeting berhubungan erat satu sama lain. Elemen ketiga strategi pemasaran adalah positioning, yaitu cara menempatkan produk di benak konsumen agar dipersepsikan berbeda dan unggul relative dibanding dengan produk lain. Perusahaan harus dapat menentukan posisi produk berdasar atribut produk yang khas, menurut kelas-kelas penggunaan tertentu, atau menurut kelas produk tertentu. Dengan lata lain, setiap perusahaan harus membangun keunggulan bersaing yang khas untuk menarik konsumen.
Dengan positioning produk, orang dapat memberi kesan terhadap produk perusahaan dibanding produk para pesaing. Cara menempatkan diri ini berbeda beda sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi.
b. Tactic
Taktik adalah bagaimana strategi diimplememtasikan di lapangan. Taktik disesuaikan dengan keadaan medan, yaitu persaingan yang dihadapi. Ada tiga komponen taktik yang perlu dirancang, yaitu diferensasi, bauran pemasaran, dan penjualan.
1). Differentiotion
Diferensasi adalah usaha untuk membebaskan produk dari komoditas, yaitu suatu keadaan dimana konsumen tidak lagi membedakan satu produk dengan produk yang sejenis.
Pada saat perusahaan berada pada persaingan 2C, perusahaan menetukan semua aspek demi kepentingan sendiri. Jadi diferensiasi adalah good for company. Diferenssasi ini tidak dapat dipertahankan pada persaingan 2,5C. karena pesaing sudah ada, sekaligus untuk mendukung positioning the better ones, perusahaan mengusahakan produk yang lebih baik dibanding pesaing (the better than competitor ).
Jika pada titik 3C, perusahaan harus menjadi perusahaan yang paling disukai oleh para pelanggannya. Dengan demikian, diferensiasi mengarah mengarah pada produk yang paling disukai (Preferred by customer).
Sedang bila pada titik 3.5C, maka perusahaan dikhususkan untuk satu atau bebrapa niche tertentu. Diferensiasi menjadi the different ones, karena memang niche membutuhan produk yang unik, berbeda, dan khusus.
Kalau ada pada titik 4C, sebagai customer driven company , maka perusahaan harus membedakan produk pada setiap pelanggan. Jadi, sifat diferensiasi adalah customized for individuals. Customized bisa terjadi pada content ( what to offer), context (how to offer), dan infrastructure ( enable to offer).
2). Mareketing Mix
Bauran pemasaran (marketing mix) adalah variabel yang dapat dikendalikan dan digunakan oleh sebuah perusahaan untuk memperoleh respons yang diinginkan dari pasar sasaran. Selama ini, bauran pemasaran yang dikenal adalah yaitu : produk, harga, tempat dan promosi. Keempat unsur dikombinasikan dan di koordinir agar pemasaran berjalan seefektif mungkin.
3). Selling
Penjualan merupakan dimensi terakhir variabel taktik. Sebagai dimensi yang paling akhir, penjuaanl dianggap sebagai hasil akhir ramuan konsep pemasaran lainnya. Segala macam, konsep pemasaran dibuktikan dengan hasil penjualan. Dari hasil penjualan inilah perusahaan dapat melihat bagaimana kekuatannya berbagai pasar dengan para pesaing.
c. Nilai /Value
Nilai adalah sebuah idealisme. Dalam nilai, terdapat hubungan antar produk dengan harga. Nilai berasal dari selisih antar manfaat dan biaya produk. Nilai paling penting adalah yang dipersepsikan (perceived value), bukan nilai yang sebenarnya. Memang nilai objek yang tinggi mudah dikomunikasikan untuk membetuk persepsi nilai tinggi. Akan tetapi hubungan keduanya tidak otomatis. Persepsi berbeda dengan realitas. Realitas di mata konsumen adalah yang mereka persepsikan. Oleh karena itu dalam pemasaran persepsi adalah realitas.
Ada tiga komponen yang bisa dipakai untuk membentuk presepsi nilai, yaitu merek, layanan, dan proses. Penjelasan ketiga komponen sebagai berikut:
1). Merek
Merek (brand) adalah nama , istilah, tanda, simbol, atau desain, atau gabungan semuanya yang diharapkan mengindentifikasi kan dan membedakan barang atau layanan seorang atau sekelompok penjual. Pemakaian merek memberikan keuntungan sebagai berikut :
a) Memudahkan penjual untuk mengelola pesanan dan menekan permasalahan
b) Secara hukum dapat melindungi penjual dari pemalsuan cirri-ciri produk
c) Merek dapat memberikan kepada penjual peluang kesetiaan konsumen kepada produk.
d) Merek dapat membantu penjual mengelompokan pasar ke segmen.
e) Citra perusahaan dapat dibina dengan adanya merek yang baik.
f) Sebagi cara untuk memudahkan penanganan produk, mengindentifikasi pembekalan, meminta produksi agar bertahan pada standar mutu tertentu dan juga mengingatkan pilihan para pembali.
Merek memang penting, jika produk adalah sesuatu yang dibuat oleh perusahaan di pabrik, sedangkan merek merupakan sesuatu yang dibeli oleh konsumen. Namun, bagaimana perusahaan memandang merek, tergantung pada situasi persaingan yang dihadapi.
2). Layanan
Dimensi kedua nilai adalah layanan (service). Sasaran terakhir perusahaan berorientasi pemasaran adalah menjadikan seluruh bagian perusahaan berfikir sebagi pelayan. Apapun jenisnya pada akhirnya setiap bisnis harus dipersepsikan sebagai suatu bisnis layanan. Dengan cara begitu berlaku bahwa konsumen adalah raja.
Hessket dalam simamora (2001:288) beragumentasi bahwa apapun jenis bisnis saat ini, sektor layanan layak diteladani. Karateristik layanan yang mementingkan kualitas untuk memuaskan pelanggan merupakan nilai tambah bagi perusahaan bila telah diyakini oleh manajemen dengan konsumsi, dapat ditiru untuk menciptakan keadaan di mana produk selalu tersedia saat dibutuhkan. Bagaimana perusahaan memandang layanan berbeda-beda sesuai kategoripersaingan yang dihadapinya.
3). Process
Nilai tercipta bila setiap orang dalam perusahaan, baik langsung maupun tidak langsung terlibat dalam proses pemuasan konsumen. Bagaimana perusahaan mempersepsikan proses tergantung dari kategori perusahaan.
Sembilan elemen konsep pemasaran tersebut oleh Kartajaya (2004,7) disebut “Grand desain”. Selanjutnya Kartajaya mengatakan bahwa sebelum merumuskan konsep sembilan elemen untuk produk/merek, maka harus membangun kerangka besarnya terlebih dahulu. Kerangka tersebut dinamakan segitiga Positioning, Differetiation, dan Brand. Tiga pilar konsep pemasaran ini merupakan intisari dari konsep sembilan tersebut.

Gambar 4 : Segi tiga positioning, differentiation, brand
Gambar diatas menjelaskan bagaimana kekuatan segi tiga Positioning, Diferensiasi, Brand (PDB) dalam menopang keunggulan bersaing produk, merek dan perusahaan. Pertama-tama produk, merek dan perusahaan harus diposisikan dengan jelas di benak pelanggan. Tujuannya agar produk, merek dan perusahaan memiliki identitas yang jelas di benak pelanggan. Positioning pada hakekatnya merupakan janji dari perusahaan kepada pelanggannya.
Agar janji yang dirumuskan dalam positioning memiliki kredibilitas dan dipersepsikan positif oleh pelanggan, maka janji tersebut harus didukung oleh difernsiasi yang kuat. Positioning yang didukung oleh diferensiasi yang kokoh akan menghasilkan brand integrity yang kuat. Brand integrity yang kuat pada gilirannya akan menghasilkan brand image yang kuat pula. Dan pada akhirnya brand image akan memperkuat positioning yang telah ditentukan sebelumnya.
Ada beberapa syarat yang harus dipenuhi segitiga PDB agar menjadi kokoh dan kuat sebagai pilar pemasaran untuk mencapai keunggulan bersaing.
a. Persyaratan Positioning :
1) Didasarkan pada kajian atas pelanggan (customer). Positioning harus dipersepsikan secara positif oleh para pelanggan. Untuk itu Positioning harus mendiskripsikan nilai unggul bagi pelanggan.
2) Didasarkan pada kapabilitas, kekuatan internal perusahaan dan keunggulan kompetitif perusahaan.
3) Didasarkan pada kajian atas pesaing, Positioning harus memiliki keunikan sehingga dapat dengan mudah dibedakan dengan pesaing.
4) Didasarkan pada kajian atas perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis.
b. Persyaratan diferensiasi
1) Mampu mendatangkan excellent value ke pelanggan. Perbedaan produk harus mendatangkan value dan benefit bagai pelanggan.
2) Merupakan keunggulan dibanding pesaing.
3) Memiliki keunikan sehingga tidak mudah ditiru oleh pesaing.
4) Persyaratan Brand
Merek agar kuat dan mendatangkan nilai baik bagi pemilik maupun pelanggan, merek harus dibangun secara terus menerus yaitu dengan memperkuat positioning dan diferensiasi produk.

3. Kepuasan Konsumen/Pelanngan
Peran pelanggan (customer) sangat penting artinya, karena berhubungan dengan masa depan bisnis. Sedemikian pentingnya peran pelanggan, mendorong Robert S. Kaplan (1996) dalam sitinjak (2004:5) memasukan perspektif pelanggan untuk mengukur kinerja perusahaan. Untuk meninjau dan mengukur kesehatan dan kinerja perusahaan didasarkan empat perspektif, yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini menunjukkan bahwa pelanggan merupakan faktor yang sangat penting, sehingga perusahaan harus selalu berusaha untuk memuaskan pelanggan.
Menurut Kotler (1997:36), kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang merupakan hasil perbandingan dari persepsi kinerja produk dan harapannya. Pelanggan tidak akan merasa puas apabila pelanggan mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Kepuasan pelanggan tergantung pada harapannya. Oleh karena itu strategi kepuasan pelanggan harus didahului dengan pengetahuan yang detail dan akurat terhadap harapan pelanggan.
Membangun kepuasan pelanggan harus dilakukan oleh setiap perusahaan untuk kelangsungan hidupnya. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk membangun kepuasan pelanggan, antara lain :
a. Memperkecil kesenjangan-kesenjangan yang terjadi antara pihak manajemen dan pelanggan. Perusahaan perlu melakukan riset konsumen untuk mengetahui persepsi pelanggan mengenai kualitas pelayanan dan riset mengenai perilaku pegawai dengan mengamati pelaksanaan pelayanan.
b. Perusahaan harus mampu membangun komitmen untuk menciptakan visi dalam rangka memperbaiki proses pelayanan. Komitmen bersama dalam hal ini adalah memperbaiki cara berpikir, perilaku, kemampuan dan pengetahuan dari sumber daya manusia yang ada.
c. Memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk menyampaikan keluhan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, perusahaan harus melakukan pemantauan dan pengukuran kepuasan pelanggan. Ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh setiap perusahaan untuk mengukur dan memantau kepuasaan pelanggannya. Kotler (1997:38) mengemukakan empat metode pengukuran kepuasan pelanggan, yaitu :
a. Sistem keluhan dan saran. Perusahaan memberi kesempatan kepada pelanggan untuk menyampaikan saran, pendapat dan keluhannya. Perusahaan dapat menggunakan media kotak saran, kartu konsumen, saluran telpon khusus, dan lainya.
b. Berpura-pura menjadi pembeli (ghost shopping). Metode ini dilaksanakan dengan cara memperkerjakan beberapa orang untuk berperan atau bersikap sebagai pelanggan potensial produk perusahaan dan pesaing.
c. Survei kepuasan konsumen. Survei dapat dilakukan melalui pos, telepon, maupun wawancara pribadi. Pengukuran kepuasan pelanggan melalui metode ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya : pernyataan langsung, problem analysis, analisis tingkat kepentingan-kinerja dan ketidak puasan turunan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

A. Metode Penelitian
1. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Badan Kredit Kecamatan (BKK) di Kabupaten Banyumas.
2. Obyek penelitian
Penelitian ini dilakukan di wilayah kabupaten Banyumas dengan obyek penelitian adalah:
a. Manajemen BPR BKK di Kabupaten Banyumas, baik Direktur, manajer atau bagian lainnya.
b. Nasabah BPR BKK yang pernah mengambil kredit ke bank umum (BRI Unit), BMT atau Sumber informal

3. Metode pengumpulan data
a. Wawancara yaitu dengan mengadakan tanya jawab secara langsung dengan pimpinan dan beberapa karyawan, serta nasabah BPR BKK kabupaten Banyumas.
b. Observasi yaitu mengadakan pengamatan secara langsung pada obyek yang diteliti.
c. Studi literatur yaitu Pengumpulan data sekunder dari sumber-sumber pendukung yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti.
4. Sumber data
a. Data primer
Pengumpulan data primer dilakukan dengan mengadakan studi lapangan melalui wawancara dengan panduan kuisioner atau daftar pertanyaan.
b. Data sekunder
Data sekunder yang diperoleh dari sumber-sumber pendukung yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti, meliputi perundang-undangan, peraturan-peraturan, publikasi-publikasi keuangan yang berkaitan dengan bank.

5. Teknik Pengambilan Sampel
a. Untuk responden manajemen BPR BKK dengan populasi 25 orang dilakukan secara sensus.
b. Untuk responden nasabah BPR BKK, jumlah sampel ditentukan berdasarkan pendapat Slovin dalam Husein Umar (1999:147), penentuan sampel dari suatu populasi dapat menggunakan formulasi sebagai berikut :

Keterangan :
n = ukuran sampel
N = ukuran populasi
e = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengam- bilan sample yang masih dapat ditolerir, maksimal 10%.
Populasi dalam penelitian ini adalah nasabah BPR BKK di Kabupaten Banyumas yang pernah mengambil kredit di BRI Unit, BMT dan sumber informal. Jumlah Populasi sebagai nasabah BPR BKK sebanyak 24.209 nasabah. Jadi besarnya sampel berdasarkan formulasi dari pendapat Slovin tersebut sebesar 99,59 atau 100. Sedang untuk menentukan jumlah sampel masing-masing BPR BKK digunakan teknik propotioal yaitu jumlah sampel untuk masing-masing BPR BKK ditentukan sesuai dengan proposi jumlah nasabah masing-masing BPR BKK. Pengambilan sampel responden dari masing-masing BPR BKK dilakukan secara accidental sampling, yaitu responden adalah nasabah kredit yang ditemui oleh peneliti dilokasi penelitian dan bersedia mengisi kuesioner.

6. Definisi Konsep Dan Operasional
a. Situasi persaingan (Competitive setting)
Situasi persaingan adalah keadaan persaingan perusahaan-perusahaan yang menghasilkan dan memasarkan produk yang sama dengan sasaran konsumen yang sama, (David W. Cravens,1996:195). Menurut Kartajaya (2002:38) untuk mengetahui situasi persaingan dengan menghitung Competitive Setting Index(CSI). Ada tiga komponen yang digunakan untuk mengukur CSI, yaitu :
1). Customer demand (C1), meliputi indikator sebagai berikut :
a) Enlightened, yaitu seberapa jauh konsumen/nasabah mempunyai pengetahuan tentang jasa/ produk perbankan, bertindak rasional dalam membeli, dan seberapa besar kemampuan konsumen dapat mempengaruhi konsumen lain dalam melakukan pembelian.
b) Informationalized yaitu seberapa besar kemampuan seorang nasabah/konsumen membandingkan produk/jasa perbankan, dalam mencurahkan waktu, tenaga dan pikiran dalam melakukan pembelian, dan kemampuan membedakan merek produk/jasa BPR BKK terhadap produk sejenis yang ada di pasar
c) Empowered, yaitu seberapa besar pengaruh dari sikap atau pendirian konsumen lain terhadap keputusan seorang konsumen untuk membeli produk perbankan, dan seberapa besar kemampuan seseorang konsumen dalam merealisasikan apa yang menjadi keputusanya dalam membeli produk perbankan

2). Competitive situation (C2): untuk mengukur komponen ini digunakan indikator sebagai berikut:
a) General yaitu mengukur seberapa besar jumlah pesaing potensial, tingkat kualitas produk pesaing terdekat, jumlah produk substitusi, dan kemungkinan adanya pesaing baru di bidang perbankan.
b) Aggresiveness, yaitu mengukur seberapa besar kemampuan pesaing dalam menerapkan strategi segmentasi, menetapkan pasar sasaran dan posisi pasar.
c) Capability, yaitu mengukur seberapa besar kemampuan pesaing dilihat dari kondisi keuangan, sumber daya manusia, promosi dan hubungan masyarakat
3). Change Driver/ Perubahan
a) Technology, yaitu mengetahui seberapa besar perubahan yang diakibatkan oleh peru- bahan teknologi terhadap struktur industri, penciptaan produk inovasi, dan keunggulan bersaing.
b) Economic, yaitu mengukur seberapa besar perubahan ekonomi yang ditimbulkan oleh adanya jumlah penduduk,kenaikan pendapatan, kebijakan uang, dan era globalisasi.
c) Market/social, yaitu mengukur bagaimana pengaruh perubahan pada industri akibat adanya kebijakan pemerintah tentang perbankan, fatwa majlis ulama , era globalisasi perdagangan dan lain-lain.
Ada lima jenis situasi persaingan yaitu stabil (stable), terganggu (interrupted), komplek (complicated), canggih (Sophisticated) dan kacau (Chaos) .

b. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran adalah suatu usaha untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditentukan oleh unit bisnis dan dilaksanakan memalui program-program pemasaran perusahaan.
Dalam penelitian ini ada tiga komponen/aspek pemasaran yang akan diteliti, yaitu komponen strategi, taktik dan nilai. Untuk mengukur tiga aspek tersebut masing-masing digunakan tiga variabel.
Strategi adalah cara penyampaian idealisme yang dihayati dan diamalkan benar-benar dalam implementasi dengan cara penetapan konsumen lewat suatu presepsi tertentu yang ingin dicapai (Kartajaya, 2002:74). Strategi pemasaran pada dasarnya adalah Segmentation–Targeting-Positioning, atau lebih dikenal dengan sebutan STP. Untuk mengukur aspek strategi digunakan tiga variabel yaitu Segmentation – Targeting-Positioning.
Taktik adalah bagaimana strategi diimplementasikan di lapangan Aspek taktik diukur dengan variabel diferensiasi, marketing mix, dan selling.
Nilai adalah sebuah idealisme. Dalam nilai, terdapat hubungan antar produk dengan harga. Nilai berasal dari selisih antar manfaat dan biaya produk. Nilai paling penting adalah yang dipersepsikan (perceived value), bukan nilai yang sebenarnya. Presepsi berbeda dengan realitas. Realitas di mata konsumen adalah yang mereka perepsikan. Oleh karena itu, dalam pemasaran persepsi adalah realitas. Ada tiga variabel yang dipakai untuk mengukur presepsi nilai, yaitu merek, layanan, dan proses.

3). Kinerja dan kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang merupakan hasil perbandingan dari persepsi kinerja produk dan harapannya.. Kepuasan pelanggan tergantung pada harapannya.
Dalam penelitian ini, untuk mengukur kepuasan pelanggan/ nasabah digunakan tujuh atribut, yaitu :
a) Informasi pelayanan, meliputi jenis kredit yang ditawarkan, pagu kredit, tingkat bunga pinjaman, jangka waktu kredit ,dll.
b) Prosedur pengajuan kredit, meliputi mengisi formulir permohonan kredit, pemeriksaan berkas, wawancara, peninjauan lokasi usaha, analisa kelayakan, pembahasan intern, persetujuan dll.
c) Peryaratan yang diminta, seperti calon nasabah harus memiliki usaha produktif, perkembangan baik, berdomisili di wilayah setempat, foto copy identitas suami/istri, KK, foto copy jaminan.
d) Jaminan kredit, seperti BPKB, Sertifikat, tabungan, dll.
e) Prosedur pencairan kredit, meliputi pencairan menunggu analisa dan persetujuan pimpinan, datang kekantor/pos pelayanan, me- nandatangani berkas kredit, menyerahkan jaminan, dll.
f) Frekwensi pendampingan, baik oleh Bank Indonesia, BPR, LSM.
g) Tingkat suku bunga yaitu suku bunga yang ditetapkan oleh BPR BKK.

B. Metode analisis
1. Pengukuran Variabel
Untuk mengukur variabel yang berhubungan dengan situasi persaingan atau Competitive Setting Index (CSI) dan tipe pemasaran yang dimiliki BPR BKK atau Company Alignment Index (CAI) digunakan skala linier numerik. Hal ini mengingat bahwa situasi persaingan dan tipe pemasaran disusun dalam lima kelas bersifat ordinal yaitu situasi stable, interrupted, complicated, sophisticated dan chaos, tipe pemasaran dari no marketing, mass marketing, segmented marketing, niche marketing sampai individualized marketing. Intensitas paling rendah diberi bobot 1 dan paling tinggi 5.
Untuk mengukur tingkat kepentingan dan kinerja/kualitas pelayanan digunakan skala likert dengan metode multi atribut. Setiap jawaban memiliki jenjang berdasarkan itensitas persepsi, dan diberikan bobot secara berjenjang terhadap setiap alternatip jawaban. Untuk mengukur kepentingan dengan bobot sebagai berikut :
1. Jawaban sangat penting diberi bobot 5
2. Jawaban penting diberi bobot 4
3. Jawaban netral/cukup diberi bobot 3
4. Jawaban tidak penting diberi bobot 2
5. Jawaban sangat tidak penting diberi bobot 1
Untuk kinerja (performance) yang ditujukan oleh BPR BKK dan lembaga lainnya diberikan bobot sebagai berikut :
1. Jawaban sangat setuju diberi bobot 5
2. Jawaban setuju diberi bobot 4
3. Jawaban netral/cukup diberi bobot 3
4. Jawaban tidak setuju diberi bobot 2
5. Jawaban sangat tidak setuju diberi bobot 1

2. Uji Validitas
Uji validitas merupakan ukuran yang menunjukan tingkat kevalidan suatu instrumen/kuesioner. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi product moment : (Azwar, 1997:60)

= -----------------------------------------------------------

Keterangan :
X = skor masing-masing variabel yang ada di kuesioner
Y = skor total semua variabel kuesioner
n = jumlah reponden
rxy= korelasi antara X dan Y. Dalam penelitian ini korelasi dihitung dengan bantuan program MS Excel/SPSS 10.

Kriteria pengujian adalah :
r > 0,3 dikatakan valid
r < 0,3 dikatakan tidak valid

3. Uji Reliabilitas
Untuk mengatahui kuesioner yang disebarkan pada konsumen andal atau tidak, dilakukan analisis reliabilitas pertanyaan dengan menggunakan teknik alpha cronbrach dengan rumus: (Azwar,1997:61)

Keterangan :
= reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan
= realibilitas instrumen
= jumlah varians butir
= varians total
Kriteria pengujian ialah :
? 0,6 reliabel
< 0,6 tidak reliabel

3. Analisa situasi persaingan dan strategi pemasaran
a. Menghitung Competitive Index (CSI)
Situasi persaingan (competitive setting) dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu customer (pelanggan), competitor (pesaing) dan change (perubahan). Penelitian terhadap pelanggan untuk menentukan posisi pelanggan (C1) sebagai buyer, consumer, customer, client ataukah partner. Penelitian terhadap pesaing (C2) untuk mengetahui apakah pesaing tergolong none, mild, strong ataukah invisible. Sedang penelitian terhadap perubahan (C3) untuk menyimpulkan kategori perubahan, apakah none, gradual, continues, discontonous, ataukah surprise. Masing-masing komponen mempunyai variabel dengan indikator –indikator tertentu. Indikator–indikator tersebut dijabarkan di dalam pertanyaan pada kuesioner.
Untuk menghitung CSI digunakan analisis deskriptif rata-rata dengan rumus : (Simamora, 2002)
=
=
Keterangan :
= tingkat persepsi dimensi 1 (rata-rata).
= rata-rata jawaban responden ke m terhadap bobot dimensi 1
n = jumlah responden
N = jumlah dimensi situasi persaingan

b. Menghitung Company Alignment Index (CAI)
Menghitung CAI untuk mengetahui jenis pemasaran apa yang dilakukan oleh BPR BKK. Ada lima jenis pemasaran berdasarkan situasi persaingan yang dihadapi, yaitu mulai dari no marketing, mass marketing, segmented marketing, niche marketing sampai individualized marketing. Ada tiga komponen yang diteliti yaitu Positioning, Differentiation, dan brand, yang dijalankan selama ini. Setiap komponen akan diwakili oleh satu pertanyaan. Untuk menghitung CAI digunakan analisis deskriptif rata-rata dengan rumus: (Simamora, 2002)

=
=

Keterangan :
= tingkat persepsi dimensi 1 (rata-rata).
= rata-rata jawaban responden ke m terhadap bobot dimensi 1
n = jumlah responden
N = jumlah dimensi strategi pemasaran

c. Membandingkan CSI dan CAI
Untuk menguji hipotesis pertama digunakan perbanding- an antara CSI dengan CAI.
Kriteria pengujian :
Hipotesis diterima : Jika CAI < CSI, berarti strategi pemasaran belum sesuai dengan situasi persaingan.
Hipotesis ditolak : Jika CAI CSI, berarti strategi pemasaran sudah sesuai dan lebih baik dengan situasi persaingan.

2. Analisa perbedaan persepsi kinerja manajemen dan nasabah
Untuk menguji hipotesis kedua digunakan uji dua sampel bebas Mann-Whitney. Uji dua sampel bebas Mann-Whitney dilakukan untuk menguji apakah ada perbedaan dua sampel bebas pada statistik non parametrik, Rumus yang digunakan : (Santoso, 2001:15).

Keterangan :
n 1 = jumlah sampel independen 1
n 2 = jumlah sampel independen 2
R1 = jumlah rangking group 1
Mean = rata-rata jumlah sampel
?u = standar deviasi
Kriteria pengujian :
Jika z hitung ? z tabel, berarti tidak terjadi perbedaan antara persepsi manajemen tentang kinerja BPR BKK dalam pemasaran produk pembiayaan dengan persepsi nasabah.

3. Analisa kepentingan – kinerja (Importance Performance Analysis)
Dalam penelitian terdapat dua variabel yang diwakilkan oleh huruf X dan Y, dimana X merupakan tingkat kinerja BPR BKK yang dapat memberikan kepuasan pada pelanggan, sedangkan Y merupakan tingkat kepentingan pelanggan. Adapun rumus yang digunakan adalah (Supranto, 1997:241):

= x 100 %

Keterangan :
i = tingkat kesesuaian responden
= skor penilaian kinerja perusahaan
= skor penilaian kepentingan responden

Selanjutnya sumbu mendatar (X) diisi oleh tingkat pelaksanaan, sedang sumbu (Y) akan diisi oleh tingkat kepentingan. Dalam penyederhanaan rumus, maka untuk setiap faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan digunakan rumus sebagai berikut (Supranto, 1997:241)

Keterangan:
skor rata-rata tingkat pelaksanaan/kepuasan
skor rata-rata tingkat kepentingan
n = jumlah responden

Kriteria pengujian :
Apabila Tki = 100 % berarti kinerja yang dilaksanakan perusahaan sudah sesuai dengan harapan nasabah, dan jika Tki < 100% berarti kinerja perusahaan belum sesuai dengan tingkat kepentingan/harapan.
Diagram kartesius merupakan suatu bangun yang dibagi atas empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis yang berpotongan tegak lurus pada titik-titik ( ) dimana merupakan rata-rata skor tingkat pelaksanaan/kepuasan nasabah seluruh faktor atribut dan adalah rata-rata skor tingkat kepentingan seluruh faktor yang mempengaruhi kepuasan nasabah.
Selanjutnya tingkat unsur-unsur tersebut akan dijabarkan dan dibagi empat bagian ke dalam diagram kartesius seperti pada gambar 5 berikut : (Supranto, 1997:404)

Harapan/tingkat kepentingan

Kinerja
Gambar 5 : Diagram kartesius untuk mengambil keputusan

4. Analisa perbedaan posisi persaingan
Untuk mengetahui perbedaan posisi persaingan BPR BKK, BRI Unit, BMT dan sumber informal berdasarkan perbedaan kinerja, digunakan H TEST/The Kruskal-Wallis-H-Test, (Samsubar, 1985) dengan rumus :

H=

Keterangan:
jumlah rengking dari n1 pengamatan, untuk jenis sampel yang pertama.
jumlah rengking dari n2 pengamatan, untuk jenis sampel yang kedua.
jumlah rengking dari n3 pengamatan, untuk jenis sampel yang ketiga.
n = jumlah pengamatan dari seluruh jenis sample yang ada.

Kriteria pengujian :
Ho = tidak ada perbedaan posisi persaingan.
Ha = ada perbedaan posisi persaingan
Ho diterima jika H < X2 0,01 df (k-1)
Ho ditolak jika H X2 0,01 df (k-1)

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. GAMBARAN UMUM
1. Struktur Organisasi BPR-BKK di Kabupaten Banyumas
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) BKK yang ada di kabupaten Banyumas terdiri dari 25 BPR BKK semuanya dijadikan responden. Sebagai badan usaha BPR BKK telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan tentang mekanisme kerja, pemisahan wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing unit kerja. Struktur organisasi ditetapkan stuktur organisasi garis, sehingga setiap atasan memiliki bawahan yang jelas jumlahnya. Struktur organisasi BPR BKK dipolakan dalam gambar sebagai berikut:

Gambar 6 : Struktur Organisasi BPR BKK di Kabupaten Banyumas
sesuai Keputusan Gubernur Jawa Tengah No.116 tahun 2003

Pada gambar 5 tentang struktur organisasi, dijelaskan tentang fungsi tugas dan wewenang sebagai berikut :
a. Dewan Pengawas, tugas pokoknya adalah menetapkan kebijaksanaan umum yang digariskan pemegang saham, melaksanakan pengawasan dan pembinaan kegiatan operasional yang dilakukan direksi atau pimpinan. Dalam melaksanakan tugas pokoknya, fungsi Dewan Pengawas terdiri dari :
1) Penyusunan tata cara pengawasan dan pengelolaan PD BPR BKK.
2) Pengawasan atas pengurusan PD BPR BKK.
3) Penetapan kebijakan anggaran dan keuangan PD BPR BKK.
4) Pembinaan dan pengembangan PDBPR BKK.
b. Sekretariat Dewan Penasehat
Sekretariat Dewan Pengawas dibentuk oleh Dewan Pengawas jika dipandang perlu, tetapi untuk menghemat biaya operasional tugas dan fungsi secretariat Dewan Pengawas dapat digabung dengan secretariat Badan Pembina Kabupaten/Kota, sehingga tugas dan fungsinya sama dengan Badan Pembina atau satuan Pengawas Intern
c. Pimpinan (Direksi), tugasnya mengkoordininasi setiap kepala seksi, bertanggung jawab terhadap pelaksanaan tugas yang harus dilaporkan ke Badan Pembina, melakukan pengawasan dan menetapkan kebijaksanaan operasional perusahaan.
d. Satuan Pengawas Intern (SPI), mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan di bidang pengawasan berupa :
1) Melakukan audit dalam rangka pengamanan harta kekayaan perusahaan.
2) Mengamankan dan menilai pelaksanaan organissi apabila personil SPI masih terbatas, kegiatan pengwasan ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab Direktur Utama dan pimpinan. Dalam melaksanakan tugas pengawasan tersebut SPI bertanggung jawab kepada Direktur Utama atau pimpinan.
e. Bidang Pemasaran
Bidang pemasaran mempunyai tugas membantu Direksi atau Pimpinan dalam bidang :
1) Menghimpun dana, menyalurkan kredit dan memasarkan produk dan jasa-jasa.
2) Menyusun rencana kerja dan anggaran, menghimpun dana menyalurkan kredit, memasarkan produk dan jasa, mengevaluasikan serta bertanggung jawab untuk mencapainya.
3) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugas sesuai ketentuan.
4) Bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan tugas di bawahnya.
5) Dalam menjalankan tugas tersebut bidang pemasaran bertanggung jawab kepada Direksi
f. Bidang Pelayanan
Bidang pelayanan mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan
dalam bidang :
1) Pembukuan, kesekretariatan, umum dan personalia
2) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugasnya sesuai dengan ketentuan.
3) Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan tugas kegiatan petugas dibawahnya.
Dalam melaksanakan tugas tersebut Bidang Pelayanan bertanggung jawab kepada Direksi. Pembentukan dan pengembangan seksi dan petugasnya dalam organisai didasarkan pada span on control dan span of management dalam mencapai tujuan dan disesuaikan dengan tingkat pertumbuhan organisasi.
g. Seksi Pembukuan dan PDE
Seksi Pembukuan dan PDE mempunyai tugas antara lain :
1) Mengurusi keperluan administrasi kantor, alat-alat kantor.
2) Mengurusi keperluan, kesejahteraan dan pengembangan karyawan.
3) Menyusun sistem dan prosedur akuntansi, laporan dan analisis laporan keuangan.
h. Seksi Kas
Seksi kas mempunyai tugas antara lain :
1) Menerima dan mengeluarkan uang serta mencatat ke dalam buku mutasi kas.
2) Mengesahkan bukti serah terima
3) Menghitung uang setoran yang diterima dari pos desa.
4) Membantu menjaga likuiditas pada direktur.
5) Menghitung uang pada akhir hari
6) Menyimpan uang ke dalam brangkas.
i. Seksi Dana
Seksi dana mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan dalam bidang :
1) Memasarkan produk tabungan.
2) Melayani calon nasabah/nasabah penyimpan dan pengambilan dana.
3) Mencatat kartu tabungan berdasarkan dokumen dasar.
j. Seksi Kredit
Seksi kredit mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan dalam bidang :
1) Menyalurkan kredit dan memasarkan produk-produk dan jasa-jasa.
2) Menyusun rencana kerja dan anggaran, penyaluran kredit, memasarkan produk, jasa dan mengevaluasi serta bertanggung jawab untuk pencapaianya.
3) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugas sesuai dengan ketentuan.
4) Bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan tugas kegiatan dari petugas dibawahnya.
5) Membuat pembahasan atas analisa kredit untuk diajukan kepada pimpinan lewat kasi pemasaran.
6) Menyiapkan akad kredit dan melengkapi atas berkas.
7) Menyampaikan hasil analisa kepada kasubsi kredit untuk dibuatkan pembahasan analisa.
8) Membuat slip pengeluaran kredit dan slip penerimaan.
9) Penyotiran ke teller berkas yang sudah lengkap untuk pencairan kredit.

2. Aktivitas PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Masing-masing BPR BKK di Kabupaten Banyumas dalam kegiatan utamanya yaitu dalam penghimpunan dana dan penyaluran kredit kepada masyarakat memiliki kebijakan yang berbeda-beda disesuaikan dengan wilayah kerjanya. Perbedaan kebijaksanaan ini merupakan ciri otonomi pimpinan dalam pengelolaan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Perbedaan nampak seperti dalam penetapan suku bunga tabungan dan kredit, pemberian gaji karyawan, dan lainnya.
Kegiatan penghimpunan dana yang merupakan usaha paling utama dalam memperkuat kebutuhan dana dilakukan dalam bentuk tabungan dan deposito. Langkah dalam penghimpunan dana yang pada umumnya dilakukan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, antara lain :
a. Mempelajari kebutuhan dan keinginan masyarakat dan mengantisipasi kompetitor yang dominan.
b. Menekankan kepada karyawan untuk mempelajari sifat dan karak- teristik masyarakat agar dapat memberikan pelayanan yang sesuai.
c. Memberikan kemudahan pelayanan dengan mendatangi nasabah, memberi hadiah, dan memberikan fee kepada karyawan yang berprestasi dalam penghimpunan dana.
d. Memberikan tingkat bunga yang menarik.
Kegiatan pemberian kredit yang merupakan usaha utama BPR BKK untuk mendapatkan keuntungan perusahaan, mendapatkan penekanan dalam pengelolaan dan pengembangan . Dalam pemberian kredit menggunakan prisip hati-hati, seleksi calon nasabah dan menggunakan kriteria 5 C (Character, Capacity, Collateral, Capital dan Condition of economy). Titik berat pertumbuhan kredit dengan kriteria keuangan pada peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP).
Tabel 5: Perkembangan Hasil Aktivitas BPR BKK di Kabupaten Banyumas Pada posisi Bulan April 2003-2005

No Kegiatan Tahun (dalam Rp) Perkembangan (%)
2003 2004 2005 2004 2005 +/-
1 Asset 63,189,674 87,620,461 106.171.545 38.66 21.17 -17,49
2 Penghimpunan dana 50,679,419 71,046,615 87,049,414 40.19 22.52 -17,66
3 Kredit yang disalurkan 48,249,311 64,350,516 81,767,164 33.37 27.07 -6,31
4 Kredit lancar 42,610,736 58,129,557 75,640,436 36.42 30.12 -6,30
5 Kredit kurang lancar 2,352,937 2,338,596 2,486,111 -0.61 6.31 6,92
6 Kredit diragukan 2,225,124 2,149,015 2,178,140 -3.42 1.36 4,78
7 Kredit macet 1,060,514 1,733,348 1,462,477 63.44 -15.63 -79.07
8 Pendapatan bunga kredit 5,732,293 7,370,950 8,996,004 28.59 22.05 -6,54
9 Total pendapatan 6,717,172 8,623,039 10,504,057 28.37 21.81 -6,56
10 Total biaya 5,389,624 6,805,235 8,028,919 26.27 17.98 -8,28
11 Laba 1,159,166 1,817,004 2,475,138 56.75 36.22 -20,53
12 Jumlah nasabah kredit 24,530 25,337 24,209 3.29 -4.45 -7,74
Sumber data primer

Pada tabel 5 menunjukkan perkembangan kegiatan BPR BKK di Kabupaten Banyumas tahun 2004/2005 secara umum mengalami penurunan dibandingkan tahun 2003/2004. Hal ini dibuktikan dengan perkembangan nilai aktiva menurun tahun 2004 sebesar 38,66 persen dan tahun 2005 sebersar 21,17 persen. Demikian juga dalam penghimpunan dana masyarakat secara kuantitas meningkat, tetapi tingkat perkembanganya menurun tahun 2005 sebesar 22,52 persen lebih rendah dari tahun 2004 sebesar 40,19 persen.
Dalam bidang kredit, tahun 2005 mengalami kenaikkan jumlah kredit sebesar 27,07 persen, lebih rendah sebesar 6,31 persen dibandingkan perkembangan tahun 2004 yaitu naik sebesar 33,37 persen. Penurunan perkembangan dalam pemberian kredit dimungkinkan karena adanya penurunan perkembangan jumlah nasabah kredit sebesar, 4,45 persen. Keadaan ini juga diikuti dengan penurunan tingkat pertumbuhan pendapatan bunga kredit sebesar 6,54 persen dan tingkat kredit macet tahun 2005 turun sebesar 15,63 persen.
Pada tahun 2005 juga mengalami penurunan pertumbuhan dalam jumlah total pendapatan sebesar, 6,56 persen, total biaya sebesar 8,28 persen dan laba sebelum pajak sebesar 20,53 persen.
Untuk menghindari kredit macet dilakukan klasifikasi nasabah dan pembinaan. Namun secara umum masih terjadi kredit yang tidak lancar bahkan macet. Faktor yang menyebakan kemacetan kredit meliputi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal berkaitan dengan pemberian kredit yang tidak didukung dengan analisis kemampuan nasabah yang obyektif. Sedang faktor eksternal terutama disebabkan karena situasi kondisi usaha nasabah, nasabah pindah alamat dan faktor etikat kurang baik dari nasabah untuk mengembalikan kredit.
Langkah-langkah yang umumnya dilakukan oleh BPR BKK untuk mengatasi kredit tidak lancar, antara lain :
a. Mempelajari kelemahan dalam prosedur pemberian kredit serta usaha meningkatkan pengawasan kepada debitur yang menunjukan gejala tidak lancar.
b. Meningkatkan upaya penagihan dengan cara meningkatkan frekuensi penagihan.
c. Menghapus bukukan kredit macet yang tidak memiliki prospek untuk dapat ditagih.
d. Berusaha menguasi agunan dengan cara membuat Surat Kuasa Menjual (SKM).
Dalam usaha pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), BPR BKK mengirimkan/mengikut sertakan karyawan dalam pendidikan dan pelatihan yang diadakan oleh Pemerintah Daerah, Bank Pembangunan Daerah (BPD) dan Bank Indonesia. Pendidikan / pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan dalam pelaksanaan tugas, pengembangan perusahaan dan mengatasi masalah yang terjadi.

3. Latar Belakang Responden
a. Manajemen BPR BKK
Responden adalah direktur atau pimpinan BPR BKK lainya yang memiliki kompetensi dibidang pemasaran dan strategi pemasaran produk BPR BKK. Dalam penelitian ini responden berjumlah 25 orang atau seluruh dari pimpinan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Gambaran umum responden menurut usia dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6 : Gambaran umum responden menurut usia pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Usia Jumlah Prosentasi
30 – 35
36 – 40
41 – 45
> 45 8
9
7
1 32
36
28
4
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 6, dapat diketahui bahwa usia responden sebagian besar antara 30 – 45 tahun atau berada pada usia produktif, yaitu 96 persen, dan hanya sebagian kecil atau 4 persen yang berusia diatas 45 tahun. Usia produktif menggambarkan kondisi phisik dan mental yang tinggi yang sangat menguntungkan bagi perkembangan perusahaan. Dari tabel 6 dapat digambar sebagai berikut :

Gambar 7 : Gambaran umum responden menurut usia pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran umum responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Jenis kelamin : Jumlah Prosentase
Laki-laki
Perempuan 25
0 100
0
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 7, Jenis kelamin responden seluruhnya laki-laki atau 100 persen. Dari Tabel 7 dapat digambar dalam grafik sbb.:

Gambar 8 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 8.

Tabel 8 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Pendidikan Jumlah Prosentase
Strata sadu/dua (S1/S2)
Diploma tiga (D3)
SLTA 24
1
0 96
4
0
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 8, tingkat pendidikan menunjukan sebagian besar atau 96 persen berpendidikan strata satu dan hanya 4 persen pendidikannya diploma. Tingkat pendidikan yang dipersyaratkan BPR BKK minimum D3, sehingga semua responden sudah memenuhi kualifikasi tersebut. Tabel 8 dapat dilihat dalam gambar 9.

Gambar 9 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran responden menurut masa kerja pada BPR BKK Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 9.

Tabel 9 : Gambaran umum responden menurut masa kerja pada
BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Masa Kerja Jumlah Prosentase
10 – 15 tahun
16 – 20 tahun
11
14 44
56
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 9, masa kerja responden antara 10-15 tahun sebanyak 44 persen dan 56 persen memiliki masa kerja 16-20 tahun. Dari segi masa kerja, seluruh responden menunjukan tingkat pengalaman yang tinggi sehingga cukup memenuhi kualifikasi kecakapan. Grafik tingkat pengigikan responden dapat dilihat gambar 10.

Gambar 10 : Gambaran umum responden menurut masa kerja
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

b. Nasabah BPR BKK
Berdasarkan 160 jawaban responden terhadap pertanyaan dalam
kuisioner yang diterima, sejumlah 120 orang dinyatakan valid. Kuesioner dinyatakan tidak valid jika responden tidak pernah mengajukan kredit/pinjaman pada BPR BKK, BRI Unit atau lembaga informal.
Dari 120 responden yang dinyatakan valid diambil 100 responden dijadikan obyek penelitian. Profil 100 responden dapat dilihat pada tabel-tabel sebagai berikut.
Tabel 10 : Gambaran umum responden menurut umur pada
BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Umur Jumlah Prosentase

16 - 20
21 - 25
26 - 30
31 – 35
36 – 40
41 – 45
> 45
3
8
15
18
34
16
6
3
8
15
18
34
16
6
Jumlah 100 100

Gambar 11 : Gambaran umum responden menurut unur/usia
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Profil berdasarkan usia, menunjukkan umur terbanyak antara 36-40 tahun (34 persen), kedua usia 31-35 (18 persen), ketiga usia 41-45 tahun (16 persen), keempat usia 26-30 tahun (15 persen), sedang usia dibawah 26 tahun sebayak 11 persen, umur tertinggi yaitu diatas 45 tahun ada 6 persen.
Adapun gambaran umum responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 11.

Tabel 11 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Jenis kelamin : Jumlah Prosentase
Laki-laki
Perempuan 45
55 100
0
Jumlah 100 100

Gambar 12 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Berdasarkan tabel 11 dan gambar 12, responden menurut jenis kelamin, menunjukkan jumlah responden wanita lebih banyak dibanding responden pria, yaitu 55 persen sedang responden pria 45 persen
Adapun gambaran umum responden menurut tingkat pendidik-kan dapat dilihat pada tabel 12.
Tabel 12 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Pendidikan Jumlah Prosentase

Strata sadu/dua (S1)
Diploma tiga (D3)
SLTA
SLTP
SD
Lain-lain

2
3
36
42
17
0
2
3
36
42
17
0
Jumlah 100 100

Gambar 13 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Berdasarkan tabel 12 dan gambar 13 diatas, menunjukkan bahwa Pendidikan responden terbanyak 42 persen SLTP, SLTA sebanyak 36 persen dan SD sebanyak 17 persen. Selebihnya berpendidikan D3 sebanyak 3 persen dan 2 persen pendidikan S1.
Gambaran umum responden menurut pemilikan modal kerja dapat dilihat pada tabel 13.
Tabel 13 : Gambaran umum responden menurut pemilikan modal kerja pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Modal kerja Jumlah Prosentase

Kurang.1.000.000
1.000.000-5.000.000
5.000.000-10.000.000
10.000.000-20.000.000
20.000.000-50.000.000
diatas 50.000.000

7
14
25
30
22
2
7
14
25
30
22
2
Jumlah 100 100

Gambar 14 : Gambaran umum responden menurut pemilikam modal
kerja pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Pada tabel 13 dan gambar 14, menunjukkan bahwa profil responden berdasarkan modal kerja yang dimiliki dari 100 orang paling banyak atau 30 persen memiliki modal antara Rp. 10.000.000,–Rp. 20.000.000,- 25 persen memiliki antara Rp. 5.000.000.- – Rp. 10.000.000,-, dan 22 persen memiliki modal kerja antara Rp. 20.000.000,- - Rp. 50.000.000,-. Sedang selebihnya responden yang memiliki modal kerja dibawah Rp. 5.000.000,- yaitu 22 persen dan yang memiliki modal diatas Rp.50.000.000,- sebanyak 2 persen.
Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan dapat dilihat pada tabel 14.
Tabel 14 : Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Lembaga keuangan Jumlah Prosentase
BPR BKK
BRI Unit
BMT
Lembaga informal 100
63
40
70 36,63
23,08
14,65
25,64
Jumlah 273 100

Gambar 15 : Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Berdasarkan tabel 15dan gambar15, menunjukkan bahwa lembaga keuangan sebagai tempat permohonan kredit/pinjaman, dari 100 responden, sebanyak 100 responden pernah menjadi nasabah BPR BKK, 63 responden pernah menjadi nasabah BRI Unit, 40 responden pernah menjadi nasabah BMT dan 70 responden pernah menjadi nasabah sumber informal.

B. Pembahasan
1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk menguji kevalidan atau kesahihan pertanyaan yang dijadikan kuisioner. Analisa validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product moment. Analisis realibilitas dilakukan dengan menggunakan koefisien reliabilitas rumus Alpha Cronbach. Untuk pengujian tersebut dilakukan dengan bantuan software SPSS for windows.
Kriteria pengujian validitas adalah apabila memiliki nilai korelasi antara butir skor dan total lebih besar atau sama dengan 0,3 (Azwar,1997:60). Sedangkan kriteria uji reliabilitas adalah suatu intrumen dikatakan handal apabila memiliki koefisien kehandalan atau alpha sebesar 0,6 atau lebih (Azwar,1997:61) Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/ komponen customer (X1), dapat dilihat pada tabel 15 sebagai berikut :

Tabel 15 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel customer (X1)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,855 Valid
2 0.600 Valid
3 0,400 Valid
4 0.855 Valid
5 0.979 Valid
6 0.674 Valid
7 0.480 Valid
8 0.744 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0.8217 Reliabel

Dari tabel 15 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel customer (X1) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,8217 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertenyaa yang tergabung dalam variabel customer (X1) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen competitor (X2), dapat dilihat pada tabel 16 sebagai berikut :
Tabel 16 : Pengujian validitas dan reliab1litas variabel competitor (X2)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,560 Valid
2 0,893 Valid
3 0,970 Valid
4 0,970 Valid
5 0,970 Valid
6 0,970 Valid
7 0,956 Valid
8 0,814 Valid
9 0,839 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,9636 Reliabel

Dari tabel 16 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel competitor(X2) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,9636 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel competitor (X2) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen change (X3), dapat dilihat pada tabel 17 sebagai berikut :
Tabel 17 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel change (X3)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,557 Valid
2 0,681 Valid
3 0,476 Valid
4 0,557 Valid
5 0,681 Valid
6 0,567 Valid
7 0,534 Valid
8 0,658 Valid
9 0,485 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,7556 Reliabel

Dari tabel 17 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel change (X3) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,7556 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel change (X3) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen strategi pemasaran, dapat dilihat pada tabel 18 sebagai berikut :

Tabel 18 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel strategi pemasaran
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,602 Valid
2 0,480 Valid
3 0,535 Valid
4 0,750 Valid
5 0,454 Valid
6 0,582 Valid
7 0,559 Valid
8 0,389 Valid
9 0,428 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,6640 Reliabel

Dari tabel 18 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel strategi pemasaran nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,7560 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel strategi pemasaran adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas kinerja dan harapan nasabah dapat dilihat pada tabel 19 sebagai berikut :
Tabel 19 : Pengujian Validitas dan Reliabilitas Kinerja dan
Kepentingan/harapan Nasabah
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
Kinerja Kepentingan
1 0,642 0,416 Valid
2 0,833 0,477 Valid
3 0,770 0,549 Valid
4 0,618 0,522 Valid
5 0,553 0,582 Valid
6 0,437 0,750 Valid
7 0,338 0,572 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,7142 0,6128 Reliabel

Dari tabel 19 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan atribut kinerja dan kepentingan lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) kinerja sebesar 0,7142 dan kepentingan 0,6128 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam komponen kinerja dan kepentingan adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.

2. Analisis Situasi Persaingan
Situasi persaingan dapat digolongan kedalam lima kategori, yaitu stabil (stable), terganggu (interrupted), komplek (complicated), liar (sophisticated) dan kacau (chaos). Dari data penelitian dapat ditentukan demensi dan variabel yang mempengaruhi situasi persaingan perbankan di Kabupaten Banyumas. Penentuannya berdasarkan pesepsi responden dengan menggunakan pendekatan konsep audit pemasaran Marketing Plus 2000.
Situasi persaingan dipengaruhi oleh tiga komponen utama, yaitu pelanggan (Customer), Pesaing (Competitor) dan perubahan (Change). Mengingat dalam penelitian komponen ini berkaitan dengan persaingan jasa perbankan, maka responden yang dipilih adalah mereka yang mengetahui ketiga komponen tersebut dalam kaitannya dengan perusahaan yang diteliti. Dalam penelitian ini responden adalah para direktur BPR BKK yang ada di Kabupaten Banyumas.
Penelitian terhadap pelanggan (Customer) diarahkan untuk mengambil kesimpulan tentang posisi mereka , apakah sebagai buyer, consumer, customer, client atau partner. Posisi pelanggan ditentukan melalui variabel pencerahan/pendidikan (enlightened), informasi yang dimiliki (informationalized), dan kekuatan (empowered)
Penelitian tentang pesaing (competitor) untuk menyimpulkan pesaing tergolong tanpa pesaing (none), pesaing ringan (mild), pesaing kuat (strong), pesaing wild, dan persaingan invisible. Posisi pesaing ditentukan berdasarkan variabel umum (gerneral), daya serang (agresiveness), dan kemampuan (capability).
Sedang penelitian tentang perubahan (change) diarahkan untuk meyimpulkan kategori perubahan, apakah none, gradual, continous, discontinous atau surprise. Kategori perubahan diprediksi berdasarkan variabel teknologi (technology), ekonomi (economy), dan pasar/social (market/social).
Dalam menganalisis dimensi dan variabel situasi persaingan diatas masing-masing menggunakan indikator . Indikator ini dijabarkan didalam tiga pertanyaan pada kuesioner. Skor tiap-tiap variabel ditentukan berdasarkan pada nilai rata-rata tertinggi dari masing-masing indikator. Penentuan kategori situasi persaingan dilakukan dengan menghitung Competitive Setting Index (CSI) yaitu nilai rata-rata skor variabel situasi persaingan.

a. Perhitungan Competitive Setting Index(CSI)
Berdasarkan analisis data persepsi 25 responden terhadap situasi persaingan jasa perbankan di Kabupaten Banyumas dengan menggunakan kuesioner pada lampiran dapat diperoleh Competitive Setting Index (CSI) seperti pada tabel 20.
Tabel 20 : Competitive Setting Index (CSI) BPR BKK
Kabupaten Banyumas
Dimensi Variabel Indikator Rata-rata Skor
a b c
PELANGGAN Pencerahan
Informasi
Kekuatan 3.28
3.28
3.64 3.32
3.24
3.20 3.36
3.20
- 3.36
3.28
3.64
3.43
PESAING Umum
Daya serang
Kemampuan 3.68
3.28
3.32 3.24
3.28
3.32 2.28
3.28
2.40 3.68
3.28
3.32
3.43
PERUBAHAN Teknologi
Ekonomi
Pasar/sosial 3.72
3.72
3.04 3.36
3.36
3.08 3.92
3.84
2.84 3.92
3.84
3.08
3.61
CSI (rata-rata dimensi situasi persaingan) 3.49

b. Interprestasi situasi persaingan
Kategori situasi persaingan dalam penelitian ini disusun dalam lima kelas bersifat ordinal, karena tersusun dari situasi tanpa persaingan (stabel) sampai persaingan kacau (chaos). Dengan data yang bersifat ordinal, maka interprestasi data dapat dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik.
Sesuai dengan kuesioner, angka tertinggi adalah 5, sedang angka terendah adalah 1. Secara otomatis CSI tertinggi yang mungkin adalah 5 dan skor terendah yang mungkin adalah 1, CSI tertinggi menunjukan kategori situasi persaingan gawat/kacau, dan CSI terendah menunjukan kategori situasi persaingan stabil. Untuk menentukan kategori situasi persaingan antara tertinggi dan terendah dengan memghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora:2002:300)

Dimana : m = angka CSI maksimum yang mungkin terjadi
N = angka CSI minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapa dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : stabel
1,8 < CSI ? 2,6 : interrupted
2,6 < CSI ? 3,4 : complicated
3,4 < CSI ? 4,2 : sophisticated
4,2 < CSI ? 5,0 : chaos

Berdasarkan standar penilaian diatas, maka dengan CSI sebesar 3,49, menunjukkan bahwa secara umum situasi persaingan yang dihadapi PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas tergolong kategori sophisticated. Situasi ini ditentukan oleh tiga komponen yaitu pelanggan, pesaing dan komponen perubahan.
Pada situasi ini posisi pelanggan sebagai client (3,43), pesaing tergolong liar (3,43) dan perubahan cenderung tidak kontinue (discontinous) skor 3,61.
CSI sebesar 3,49 relatif kecil perbedaannya (0,09) dibandingkan dengan batas skor kategori complicated yaitu sebesar 3,4, hal ini menunjukkan bahwa situasi persaingan berada pada awal tahap sophisticated. Perbedaan tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh komponen kekuatan pelanggan (3,64), komponen jumlah pesaing yang semakin kuat (3,68), komponen pengaruh teknologi terhadap keunggulan bersaing (3,92) dan pengaruh kebijakan moneter pemerintah (3,84). Sedang komponen lainya memiliki skor dibawah 3,4, berarti masih berada pada kategori complicated.
Pelanggan pada situasi ini sudah tidak dapat dianggap sebagai pelanggan biasa, apalagi dianggap sebagai pembeli atau pemakai. Mereka semakin menuntut perlakuan khusus dari perusahaan. Pelanggan sudah memiliki pengetahuan dan informasi tentang produk, bersifat rasional, dan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi keputusan orang lain dalam pengambilan keputusan membeli produk perbankan.
Pesaing pada situasi ini jumlahnya semakin banyak baik pesaing dalam industri, produk subsitusi, dan pesaing baru. Pesaing memiliki daya serang yang kuat melalui strategi pemasarannya, memiliki kemampuan dalam bidang keuangan, sumber daya manusia dan promosi.
Sedang komponen perubahan lebih banyak ditentukan oleh pengaruh penggunaan teknologi dalam inovasi produk perbankan, kebijaksanaan moneter dan era globalisasi

c. Perhitungan Company Alignment Index (CAI)
Dalam analisis strategi pemasaran yang dilakukan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, responden yang dipilih adalah mereka yang ada di perusahaan dan terlibat dalam penyusunan strategi pemasaran yaitu para direktur BPR BKK, manajer pemasaran atau bagian lain yang berkompeten dalam strategi dan rencana pemasaran.
Untuk menentukan tipe pemasaran dan strategi pemasaran yang dijalankan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, dengan cara meneliti tiga komponen utama pemasaran, yaitu strategy (strategi), tactic (taktik), dan value (nilai) dan masing-masing komponen memiliki tiga variabel. Penelitian terhadap strategi diarahkan untuk mengetahui strategi segmentasi pasar (segmentation), target pasar (targeting) dan posisi (positioning).
Komponen taktik untuk mengetahui strategi diferensiasi, marketing mix dan taktik penjualan. Sedang penelitian terhadap komponen nilai untuk mengetahui nilai merek (brand), pelayanan (service) dan nilai proses (process). Tiap-tiap variabel diukur dengan menggunakan satu pertanyaan untuk menentukan 5 alternatif strategi pemasaran dalam masing-masing komponen.

Dari hasil analisis data persepsi/pendapat 25 responden tentang strategi, taktik dan nilai yang dilakukan oleh BPR BKK di kabupaten Banyumas dan setelah diadakan pengolahan lebih lanjut, diperoleh Company Alignment Index (CAI) seperti disajikan dalam tabel 21.

Tabel 21 : Company Alignment Index BPR BKK Kabupaten
Banyumas

Komponen Variabel Skor (rata-rata)

STRATEGI
(Strategy) Segmentation
Targeting
Positioning 3.42
2.38
3.29
TAKTIK
(Tactic) Differentition
Marketing mix
Selling 3.29
3.13
3.38
NILAI
(Value) Brand
Service
Process 3.17
2.29
2.04
CAI 2.95

d. Interprestasi strategi pemasaran.
Kategori tipe pemasaran dalam penelitian ini disusun dalam lima kelas bersifat ordinal, karena tersusun dari tipe tanpa pemasaran (no marketing) sampai pemasaran individual (individualized marketing). Dengan data yang bersifat ordinal, maka interprestasi data dapat dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik.
Sesuai dengan kuesioner, angka tertinggi adalah 5, sedang angka terendah adalah 1. Secara otomatis CAI tertinggi yang mungkin adalah 5 dan skor terendah yang mungkin adalah 1, CAI tertinggi menunjukan kategori tipe pemasaran individual, dan CAI terendah menunjukan kategori tipe pemasaran no marketing (tanpa pemasaran). Untuk menentukan kategori tipe pemasaran antara tertinggi dan terendah dengan memghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora, 2002:300)

Dimana : m = angka CAI maksimum yang mungkin terjadi
n = angka CAI minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapa dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : no marketing
1,8 < CSI ? 2,6 : mass marketing
2,6 < CSI ? 3,4 : segmented marketing
3,4 < CSI ? 4,2 : niche marketing
4,2 < CSI ? 5,0 : individualized marketing

Berdasarkan skala penilaian diatas, maka dengan CAI sebesar 2,95, maka tipe pemasaran yang dijalankan BPR BKK di Kabupaten Banyumas tergolong kategori tipe segmented marketing.
Secara umum BPR BKK menggunakan segmented marketing, namun dalam prakteknya belum ada konsistensi dalam pelaksanaan 9 variabel strategi pemasaran. Untuk mengetahui rincian pelaksanaan variabel pemasaran dengan membuat Company Alignment Profile (CAP). CAP disusun berdasarkan interprestasi semua variabel pemasaran dengan skala penilaian numeric linier diatas. Hasil interprestasi variabel pemasaran BPR BKK kabupaten Banyumas tampak pada Tabel 23.
Tabel 22 : Company Alignment Profile (CAP)
Komponen Variabel Skor No Marketin. Mass Marketin. Segmen-ted Market Niche Market. Individual Market
STRATEGI Segmt. 3,42 ©
Target. 2,83 ©
Post. 3,29 ©
TAKTIK Diff. 3,29 ©
M.Mix 3,13 ©
Selling 3,38 ©
NILAI Brand 3.17 ©
Service 2,29 ©
Prosess 2,04 ©

Berdasarkan tabel 23 menunjukkan belum ada konsistensi dalam pelaksanaan strategi pemasaran, khususnya pada strategi penentuan nilai pelayanan dan nilai proses masing berada pada tipe mass marketing, sedang strategi segmentasi sudah berada pada Niche Marketing. Sementara targeting, postioning, diferensiation, marketing mix, selling dan nilai merek berada pada tipe pemasaran segmented marketing.
Strategi segmentasi dengan skor 3.42, menunnjukan bahwa manajemen sudah melihat dan membagi pasar berdasarkan perilaku konsumen, tidak hanya didasarkan pada wilayah, demografi, dan psikhografi. Perilaku konsumen dapat dipengaruhi oleh tingkat pemakaian, manfaat, status pemakaian dan sikap terhadap peroduk.
Dengan skor 2,38 untuk strategi targeting, menunjukkan bahwa strategi ini berada pada tipe pemasaran segmented marketing. Posisi ini tidak sesuai dengan strategi segmen pasar diatas yang didasarkan pada perilaku konsumen. Pada tipe ini manajemen dalam menentukan target pasar untuk produk pinjaman didasarkan pilihan segmen yang paling tepat. Perusahaan menentukan segmen pasar tertentu sebelum memasarkan produk Produk yang akan dipasarkan disesuaikan dengan segmen yang telah dipilih.
Dalam strategi positioning dengan skor 3,29, menunjukan bahwa manajemen berusaha untuk menempatkan produknya di benak konsumen sebagai satu-satunya produk yang paling diingat oleh para konsumen. Strategi ini dilakukan karena tingkat persaingan sudah ketat.
Pada komponen taktik, strategi diferensiasi, marketing mix dan selling dengan skor masing-masing berada pada tipe segmented marketing. Strategi diferensiasi dengan skor 3,29, menunjukan perusahaan sedang berusaha untuk menjadi perusahaan yang paling disukai oleh pelanggannya. Usaha ini dilakukan dengan memberi kemudahan dalam pemberian pinjaman/kredit kepada nasabah.
Bauran pemasaran (marketing mix) yang dilakukan perusahaan saat ini adalah bauran pemasaran 4P (Product, Price, Place dan Promotion). Perusahaan melakukan upaya untuk membedakan produk dari pesaing, membuka pos pelayanan di pusat kegiatan ekonomi, menyesuaikan tingkat bunga dan melakukan promosi yang seimbang.
Taktik penjualan yang dilakukan pada kondisi saat ini adalah penjualan produk yang didasarkan pada keungulan manfaat bagi para pelanggan/nasabahnya (benefit selling).
Pada komponen nilai (value), variabel merek (brand) dengan skor 3,17 berada pada tipe segmented marketing, sementara variabel pelayanan (service) dengan skor 2,29 dan proses (process) skor 2,04, berada pada tipe mass marketing.
Nilai merek dengan skor 3,17, menunjukan bahwa perusahaan pada kondisi saat ini berusaha agar merek produk perusahaan mempunyai asosiasi tertentu di benak konsumen/nasabah. Sementara variabel pelayanan dengan skor 2,29, menunjukan bahwa perusahaan melakukan fungsi pelayanan pada kondisi saat ini masih dalam rangka memberi nilai tambah pada perusahaan, belum diarahkan pada pemberian nilai tambah yang berguna dan memberi kepuasan bagi kosnsumen.
Pada nilai proses dengan skor 2,04, menunjukkan perusahaan masih berusaha dalam rangka meningkatkan kerjasama antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik, belum sampai pada desain struktur organisasi yang lebih flat/rata dan horizontal untuk menghadapi perkembang saat ini.

d. Perbandingan Strategi Pemasaran Dan Situasi Persaingan
Strategi pemasaran suatu perusahaan seharusnya disesuaikan dengan tipe pemasaran, sedang tipe pemasaran tergantung pada situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Ada lima tipe pemasaran berdasarkan situasi persaingan yaitu tanpa pemasaran (no marketing), mass marketing, segmented marketing, niche marketing dan indivualized marketing. Hubungan situasi persaingan dengan tipe pemasaran, seperti disajikan dalam tabel 23.

Tabel 23 : Hubungan Situasi Persaingan Dan Tipe Pemasaran
SITUASI PERSAINGAN Stabel Interrup-
ted Complica-ted Sophistica-ted Chaos
TIPE PEMASARAN No Marketing Mass
Marketing Segmented Marketing Niche Marketing Individual. Marketing

Berdasarkan hasil analisis strategi pemasaran diketahui, bahwa CAI sebesar 2,95 berarti BPR BKK menggunakan tipe pemasaran segmented marketing, sedangkan hasil analisis situasi persaingan diketahui CSI sebesar 3,49, menunjukkan situasi persaingan yang dihadapi BPR BKK adalah sophisticated. Dapat disimpulkan bahwa CAI lebih kecil dari CSI, atau strategi pemasaran yang dijalankan BPR BKK belum sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi, maka hipotesis pertama yang mengatakan strategi pemasaran BPR BKK di Kabupaten Banyumas secara umum belum sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi dapat diterima.

2. Analisa Persepsi Manajemen dan Nasabah Terhadap Kinerja
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada kesenjangan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Pada hipotesis kedua, diduga ada kesenjangan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas.
Hasil analisisi persepsi manajemen dan nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 24.
Tabel 24 : Tingkat Kesesuaian Persepsi Nasabah Dan Manajemen
No Variabel Skor Tingkat kesesuaian(%
Nasabah Manajemen
1 Informasi pelayanan 2,79 4,08 146,24
2 Prosedur permohonan 4,17 4,84 116,07
3 Persyaratan yang diminta 4,32 4,80 111,11
4 Jaminan 3,69 4,28 115,99
5 Proses pencairan 4,34 4,24 97,70
6 Frekwensi pendampingan 2,73 3,00 109,89
7 Suku bunga 2,02 2,36 116,26
Rata-rata 3,44 3,94 114,53
Hasil analisis diperoleh skor persepsi nasabah rata-rata 3,44 dan skor persepsi manajemen terhadap kinerja dengan rata-rata 3,94, dengan tingkat kesesuaian rata-rata 114,53 persen. Hal ini berarti bahwa persepsi manajemen lebih tinggi 14,53 persen dari persepsi nasabah.
Persepsi manajemen lebih tinggi dari persepsi nasabah untuk semua atribut kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas, kecuali atribut lama proses permohonan kredit sampai pencairan. Informasi layanan dipersepsikan manajemen lebih mudah diperoleh (46,24 persen), prosedur permohonan lebih sederhanan (16,07 persen), persyaratan yang diminta lebih sedikit (11,11 persen), jaminan lebih ringan (15,99 persen), frekwensi pendampingan lebih sering (9,89 persen) dan suku bunga dipersepsikan lebih rendah (16,26 persen). Sedang atribut kinerja lama proses pencairan dinilai oleh nasabah lebih cepat (2,30 persen) dibandingkan persepsi manajemen.
Untuk menguji keberartian perbedaan tersebut, digunakan uji dua sample bebas Mann-Whitney pada tingkat kepercayaan 95 % seperti dalam lampiran, diperoleh nilai Z sebesar –6,310 lebih besar dari nilai Z tabel 1,96 atau dengan sign (2-taild) 0,001 jauh lebih kecil dari 0,05, sehingga berani menolak H0. Dengan demikian dapat disimpulkan terjadi kesenjangan antara persepsi nasabah dengan persepsi manajemen mengenai kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Dengan demikian hipotesis kedua yang mengatakan ada perbedaan persepsi manajemen dengan nasabah dapat diterima.
Hal-hal tersebut diatas menunjukkan bahwa manajemen telah menilai berlebihan terhadap kinerja BPR BKK. Disisi lain, skor persepsi manajemen yang terlalu tinggi menunjukkan bahwa strategi pemasaran belum didasarkan pada persepsi nasabah/konsumen.

3. Analisis Kepentingan Dan Kinerja (Importance Performance Analysis)
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas sudah sesuai dengan tingkat kepentingan/harapan nasabah. Pada hipotesis ketiga, diduga kinerja BPR BKK belum sesuai dengan harapan/tingkat pentingan nasabah/pelanggan.
Untuk menentukan penilaian kinerja dan kepentingan dengan meghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora, 2002:300)

Keterangan :
m = angka kinerja/kepentingan maksimum yang mungkin terjadi
n = angka kinerja dan kepentingan minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapat dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : sangat tidak baik /sangat tidak penting
1,8 < CSI ? 2,6 : tidak baik /tidak penting
2,6 < CSI ? 3,4 : cukup/cukup
3,4 < CSI ? 4,2 : baik/penting
4,2 < CSI ? 5,0 : sangat baik/sangat penting
Hasil analisis penilaian tingkat kinerja BPR BKK dapat dilihat dalam tabel 25
Tabel 25 : Hasil Penilaian Terhadap Kinerja BPR BKK
Kabupaten Banyumas
No Atribut Kinerja Tingkat kinerja
1 Informasi layanan 2.79 Cukup/netral
2 Prosedur permohonan kredit 4.17 baik
3 Persyaratan kredit 4.32 Sangat baik
4 Jaminan 3.69 baik
5 Lama proses 4.34 Sangat baik
6 Frekwesnsi pendampingan 2.73 cukup
7 Suku Bunga 2.03 Tidak baik
Rata-rata 3,44 Baik

Dari tabel 23 dapat diketahui bahwa rata-rata tingkat kinerja sebesar 3,44. Hal ini menunjukkan secara umum kinerja pelayanan kredit BPR BKK di Kabupaten Banyumas sudah termasuk kategori baik. Atribut knerja informasi layanan dan suku bungan dinilai oleh konsumen belum baik. Konsumen menilai informasi layanan masih sulit diperoleh dan bunga kredit BPR BKK dipandang terlalu tinggi.
Sedang hasil penilaian tingkat kepentingan/harapan nasabah terhadap pelayanan kredit BPR BKK dapat dilihat pada tabel 26.

Tabel 26 : Hasil Penilaian Terhadap Kepentingan Responden Terhadap
BPR BKK Kabupaten Banyumas

No Atribut Rata-rata Tingkat kepentingan
1 Informasi layanan 3.10 Cukup/netral
2 Prosedur kredit 4.51 Sangat penting
3 Persyaratan kredit 4.76 Sangat penting
4 Jaminan 4.85 Sangat penting
5 Lama proses 4.49 Sangat penting
6 Frekuesnsi pendampingan 3.11 Cukup/netral
7 Suku Bunga 4.69 Sangat penting
Rata-rata 4,22 Sangat penting

Pada tabel 24 menunjukkan bahwa tingkat kepentingan/harapan nasabah terhadap pelayanan kredit BPR BKK rata-rata sebesar 4,22, hal ini berarti nasabah memiliki harapan/tingkat kepentingan tinggi terhadap pelayanan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Adapun tingkat kesesuaian masing-masing atribut kinerja terhadap tingkat kepentingan dapat dilihat pada tabel 27, sebagai berikut.

Tabel 27 : Tingkat Kesesuaian Kinerja dan Kepentingan Pelayanan
Kredit BPR BKK di Kabupaten Banyumas
No Atribut Kinerja Kepentingan Tkt. Kesesuaian (%)
1 Informasi layanan 2.79 3.10 90.00
2 Prosedur kredit 4.17 4.51 92.46
3 Persyaratan kredit 4.32 4.76 90.76
4 Jaminan 3.69 4.85 76.08
5 Lama proses 4.34 4.49 96.66
6 Frekuesnsi pendampingan 2.73 3.11 87.78
7 Suku Bunga 2.03 4.69 43.28
Rata-rata 3,44 4,22 81.57

Dari hasil analisis skor rata-rata tingkat kepentingan 4.22, skor rata-rata kinerja 3.44 dengan tingkat kesesuaian 81,57 persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja BPR BKK menurut persepsi nasabah belum sesuai dengan tingkat kepentingan. Skor rata-rata persepsi kinerja 3,44 lebih rendah dari skor rata-rata nilai kepentingan 4,22, menunjukkan keinginan/harapan nasabah belum dapat dipenuhi. Dengan demikian hipotesis ke tiga yang mengatakan bahwa Kinerja PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas belum sesuai dengan harapan nasabah, dapat diterima.
Secara umum nasabah telah menilai kinerja BPR BKK sudah baik, namun nasabah mempunyai harapan yang lebih tinggi, mengingat atribut kinerja tersebut dirasakan sangat penting dipertimbangkan dalam memperoleh krdit/pinjaman dari bank.
Skor tertinggi dari tingkat kepentingan sebesar 4,85 yaitu atribut 4 (jaminan yang diminta), yang berarti jaminan yang tidak memberatkan sangat penting. Sementara skor kinerja atribut 4 menurut persepsi nasabah sebesar 3,69, yang berarti jaminan kredit yang diminta masih terlalu berat , hal ini dapat menyebabkan hambatan bagi nasabah/calon nasabah untuk akses kredit pada BPR BKK.
Pada persepsi kinerja, skor tertinggi pada atribut 5 yaitu 4,34 (lama proses dari permohonan sampai pencairan), akan tetapi skor tingkat kepentingan masih lebih tinggi yaitu 4,49. Berarti nasabah sudah mengganggap proses pencairan kredit cepat, namum masih mengharapkan lebih cepat lagi.
Walaupun secara keseluruhan skor persepsi kinerja lebih rendah dari skor kepentingan, namun untuk meningkatkan pelayanan dapat dilakukan sesuai prioritas atribut mana saja yang harus didahulukan. Untuk melihat atribut mana saja yang perlu diprioritaskan, dapat menggunakan analisis tingkat kepentingan dan harapan (Importance performance analysis) sebagaimana gambar 16.

Gambar 16. Diagram Analisis Kinerja dan Tingkat kepentingan
Untuk mengambil kebijakan dalam meningkatkan kinerja pelayanan kredit kepada nasabah, maka atribut-atribut pelayanan yang tertera dalam kuadran A (prioritas utama) menunjukkan posisi atribut yang tingkat kepentingannya diatas rata-rata tingkat kepentingan dengan kinerja yang masih dibawah rata-rata. Pada kuadran A ini prioritas utama yang sebaiknya dilakukan yaitu perubahan dalam bentuk penyesuaian atau penurunan tingkat suku bunga.
Kuadran B (pertahankan prestasi) menunjukkan posisi atribut yang tingkat kepentingannya diatas rata-rata tingkat kepentingan dengan kinerja diatas rata-rata. Pada kuadran B sebaiknya dilakukan peningkatan atau mempertahankan kinerja pelayanan yang dianggap unggul oleh nasabah terhadap atribut jaminan , persyaratan kredit, prosedur dan lama proses dari permohonan sampai pencairan.
Kuadran C (prioritas rendah) merupakan posisi atribut kinerja pelayanan yang tingkat kepentingannya dibawah rata-rata dengan tingkat persepsi kinerja dibawah rata-rata kinerja. Pada kuadran C ini sebaiknya dipertimbangkan kembali untuk peningkatan kinerja pelayanan terhadap atribut atribut informasi pelayanan lembaga keuangan dan frekuensi pendampingan/kunjungan untuk memberikan kepuasan nasabah.

7. Analisis Posisi Persaingan BPR BKK Kabupaten Banyumas
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada perbedaan posisi persaingan diantara lembaga keuangan BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP/sumber informal. Posisi persaingan diukur berdasarkan perbedaan kinerja/kualitas pelayanan dalam pemasaran produk pembiayaan/pinjaman menurut persepsi nasabah/pelanggan.
Untuk mengetahui tingkat keunggulan masing-masing lembaga keuangan, ditentukan berdasarkan keunggulan differensiasi. Keunggulan differensiasi terletak pada lembaga keuangan yang mempunyai kualitas/kinerja penting dimata konsumen dan sebaliknya pesaing lemah dalam kualitas/kinerja tersebut.
Interprestasi tingkat kepentingan dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik. Dalam kuesioner nilai tertinggi 5, dengan responden 100, maka skor tertinggi yang mungkin terjadi 500. Nilai terendah 1, maka skor terendah yang mungkin terjadi adalah 100. Rentang skala (RS) dapat dihitung dengan rumus :
RS =
Dengan RS tersebut, maka skala dan interprestasi dapat disusun seperti pada tabel.28.
Tabel 28 : Interprestasi Tingkat Kepentingan
Interval Interprestasi
100 - 180
181 - 260
261 - 340
341 - 420
421 - 500
Sangat tidak penting
Tidak penting
netral/cukup
Penting
Sangat penting

Tingkat kepentingan dan skor persepsi kinerja/kualitas lembaga keuangan dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 29.
Tabel 29 : Persepsi Kinerja/Kualitas BPR BKK, BRI Unit, BMT dan
sumber informal
Atribut T.Kep. BKK BRI BMT KSP Total Interprestasi
Informasi layanan
Prosd. Permohon.
Persyaratan kredit
Jaminan
Lamanya proses
Frek. Pendamping.
Suku bunga 310
451
476
485
449
311
469 21.80
26.06
25.52
23.41
25.42
20.5024.17 26.04
20.83
22.25
21.26
22.75
24.90
29.96 16.99
25.16
25.84
26.97
24.90
24.77
27.98 35.16
27.95
26.41
28.37
26.95
29.82
17.86 100
100
100
100
100
100
100 Sedang
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sedang
Sgt. penting

Dari tabel 27 terlihat bahwa semua atribut kinerja dinilai sangat penting oleh nasabah kecuali atribut informasi layanan dan frekwensi pendampingan. BPR BKK sama sekali tidak memiliki keunggulan bersaing differensiasi, hanya menempati posisi kedua pada atribut prosedur permohonan, dan lama proses pencairan berada dibawah KSP/ sumber informal; pada posisi ketiga untuk atribut informasi layanan, persyaratan kredit, jaminan, dan suku bunga; dan pada posisi paling lemah untuk atribut frekwensi pendampingan namun atribut ini dinilai tidak penting oleh nasabah.
Atribut-atribut kinerja yang dianggap penting bagi nasabah, dinilai rendah jika dibandingkan lembaga informal. Hal ini kemungkinan karena kinerja BPR BKK masing dibatasi oleh ketentuan-ketentuan perbankan dan birokrasi intern BPR BKK sebagai perusahaan milik pemerintah.
Walaupun tidak memiliki keunggulan responden tetap memanfaatkan jasa BPR BKK, disamping karena faktor kepercayaan nasabah terhadap BPR BKK sebagai perusahaan milik pemerintah, bunganya relatif lebih murah dibandingkan KSP/sumber informal.
Keunggulan bersaing differensiasi dimiliki oleh KSP/sumber informal untuk semua atribut kecuali atribut suku bunga. Suku bunga KSP/sumber informal dinilai sangat tinggi oleh nasabah, sementara atribut lainya dinilai sangat mudah, ringan dan cepat dalam proses pencairan kredit, sehingga cocok untuk pelayanan usaha kecil yang memiliki karakteristik tradisional. Keadaan ini menggambarkan bahwa nasabah BPR BKK sebagian besar mempunyai pengalaman sebagai nasabah sumber informal.
BRI Unit lebih unggul dari BPR BKK dalam informasi layanan dan frekwensi pendampingan, namun atribut ini dianggap tidak penting bagi nasabah. BRI Unit lebih dikenal dikalangan pengusaha kecil, namum tidak diikuti oleh kebijakan tentang kinerja yang lebih beorientasi pada keinginan konsumen.
BMT lebih unggul untuk atribut jaminan dan persyaratan kredit dibandingkan BPR BKK dan BRI Unit, posisi sangat lemah dalam atribut informasi langganan. Hal ini menunjukan bahwa BMT belum banyak dikenal dikalangan pengusaha kecil. Disamping itu masyarakat umumnya belum banyak memahami tentang sistem perbankan yang didasarkan pada syariat islam. Secara ringkas perbedaan kinerja dapt dilihat pada tabel 30.
Tabel 30 : Perbedaan kinerja BPR BKK dengan BRI Unit, BMT dan
Lembaga informal
Atribut Importance BPR BKK Perbedaan
BRI BMT KSP
Informasi layanan 3.10 21.80 -4.24 4.80 -13.36
Prosedur permohonan 4.51 26.06 5.23 0.91 -1.88
Persyaratan kredit 4.76 25.52 3.27 -0.32 -0.89
Jaminan 4.85 23.41 2.16 -3.55 -4.96
Lama proses 4.49 25.42 2.68 0.53 -1.52
Frek. pendampingan 3.11 20.50 -4.40 -4.28 -9.32
Suku bunga 4.69 24.17 -5.79 -3.81 6.31
Bobot nilai 29.51 166.88 -1.11 -5.73 -25.63
Nilai rata-rata 4.22 23.84 -0.16 -0.82 -3.66

Berdasarkan hipotesis 4, diduga ada perbedaan posisi persaingan antara BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP. Untuk menguji hipotesis 4, digunakan H Test (The Kruskal Wallis – H-Test), dengan rumus :
H =
H =
H = 136.10
Dengan Nilai kritis pada , X20,01 df 3 = 11,346, maka Ho ditolak karena H > 11,346. Hal ini berarti bahwa posisi persaingan atau tingkat kinerja diantara lembaga keuangan diatas berbeda dengan resiko kekeliruan sebesar 1 %. Dengan demikian hipotesis 4 yang mengatakan bahwa ada perbedaan posisi persaingan antara BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP/sumber informal, dapat diterima.
Berdasarkan tabel 30 diatas dapat dilihat bahwa pesaing yang paling dekat dan kuat yang dapat dijadikan pembanding (benchmark) adalah lembaga/sumber informal. Selanjutnya, penentuan strategi yang tepat bagi BPR BKK adalah melalui matriks competitive performance dan benefit importance (Rangkuti, 2002:126). Dengan matrik ini dapat diketahui kekuatan dan kelemahan masing-masing atribut kinerja.
Dari gambar 17, dapat dilihat bahwa atribut kinerja yang berada pada kuadran 1 adalah : prosedur permohonan, jaminan, persyaratan kedit dan lama proses. Menurut nasabah atribut ini sangat penting, tetapi atribut tersebut lebih rendah dari pesaing utamanya, sehingga perlu diprioritaskan untuk ditingkatkan. Nilai atribut pada kuadran 2 adalah bunga, atribut ini memiliki keunggulan dibandingkan dengan lembaga informal, sehingga perlu dipertahankan dan kalau bisa diturunkan bunga kredit sehinggga dapat bersaing dengan lembaga lainnya.
Atribut kinerja yang berada pada kuadran 3, adalah informasi layanan dan frekwensi pendampingan, atribut ini dipandang tidak penting oleh nasabahdan nilainya rendah dibandingkan dengan lembaga informal, Untuk itui atribut ini dapat digunakan sebagai pendukung untuk menambah pelayanan BPR BKK terhadap nasabah.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. GAMBARAN UMUM
1. Struktur Organisasi BPR-BKK di Kabupaten Banyumas
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) BKK yang ada di kabupaten Banyumas terdiri dari 25 BPR BKK semuanya dijadikan responden. Sebagai badan usaha BPR BKK telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan tentang mekanisme kerja, pemisahan wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing unit kerja. Struktur organisasi ditetapkan stuktur organisasi garis, sehingga setiap atasan memiliki bawahan yang jelas jumlahnya. Struktur organisasi BPR BKK dipolakan dalam gambar sebagai berikut:

Gambar 6 : Struktur Organisasi BPR BKK di Kabupaten Banyumas
sesuai Keputusan Gubernur Jawa Tengah No.116 tahun 2003

Pada gambar 5 tentang struktur organisasi, dijelaskan tentang fungsi tugas dan wewenang sebagai berikut :
a. Dewan Pengawas, tugas pokoknya adalah menetapkan kebijaksanaan umum yang digariskan pemegang saham, melaksanakan pengawasan dan pembinaan kegiatan operasional yang dilakukan direksi atau pimpinan. Dalam melaksanakan tugas pokoknya, fungsi Dewan Pengawas terdiri dari :
1) Penyusunan tata cara pengawasan dan pengelolaan PD BPR BKK.
2) Pengawasan atas pengurusan PD BPR BKK.
3) Penetapan kebijakan anggaran dan keuangan PD BPR BKK.
4) Pembinaan dan pengembangan PDBPR BKK.
b. Sekretariat Dewan Penasehat
Sekretariat Dewan Pengawas dibentuk oleh Dewan Pengawas jika dipandang perlu, tetapi untuk menghemat biaya operasional tugas dan fungsi secretariat Dewan Pengawas dapat digabung dengan secretariat Badan Pembina Kabupaten/Kota, sehingga tugas dan fungsinya sama dengan Badan Pembina atau satuan Pengawas Intern
c. Pimpinan (Direksi), tugasnya mengkoordininasi setiap kepala seksi, bertanggung jawab terhadap pelaksanaan tugas yang harus dilaporkan ke Badan Pembina, melakukan pengawasan dan menetapkan kebijaksanaan operasional perusahaan.
d. Satuan Pengawas Intern (SPI), mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan di bidang pengawasan berupa :
1) Melakukan audit dalam rangka pengamanan harta kekayaan perusahaan.
2) Mengamankan dan menilai pelaksanaan organissi apabila personil SPI masih terbatas, kegiatan pengwasan ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab Direktur Utama dan pimpinan. Dalam melaksanakan tugas pengawasan tersebut SPI bertanggung jawab kepada Direktur Utama atau pimpinan.
e. Bidang Pemasaran
Bidang pemasaran mempunyai tugas membantu Direksi atau Pimpinan dalam bidang :
1) Menghimpun dana, menyalurkan kredit dan memasarkan produk dan jasa-jasa.
2) Menyusun rencana kerja dan anggaran, menghimpun dana menyalurkan kredit, memasarkan produk dan jasa, mengevaluasikan serta bertanggung jawab untuk mencapainya.
3) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugas sesuai ketentuan.
4) Bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan tugas di bawahnya.
5) Dalam menjalankan tugas tersebut bidang pemasaran bertanggung jawab kepada Direksi
f. Bidang Pelayanan
Bidang pelayanan mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan
dalam bidang :
1) Pembukuan, kesekretariatan, umum dan personalia
2) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugasnya sesuai dengan ketentuan.
3) Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan tugas kegiatan petugas dibawahnya.
Dalam melaksanakan tugas tersebut Bidang Pelayanan bertanggung jawab kepada Direksi. Pembentukan dan pengembangan seksi dan petugasnya dalam organisai didasarkan pada span on control dan span of management dalam mencapai tujuan dan disesuaikan dengan tingkat pertumbuhan organisasi.
g. Seksi Pembukuan dan PDE
Seksi Pembukuan dan PDE mempunyai tugas antara lain :
1) Mengurusi keperluan administrasi kantor, alat-alat kantor.
2) Mengurusi keperluan, kesejahteraan dan pengembangan karyawan.
3) Menyusun sistem dan prosedur akuntansi, laporan dan analisis laporan keuangan.
h. Seksi Kas
Seksi kas mempunyai tugas antara lain :
1) Menerima dan mengeluarkan uang serta mencatat ke dalam buku mutasi kas.
2) Mengesahkan bukti serah terima
3) Menghitung uang setoran yang diterima dari pos desa.
4) Membantu menjaga likuiditas pada direktur.
5) Menghitung uang pada akhir hari
6) Menyimpan uang ke dalam brangkas.
i. Seksi Dana
Seksi dana mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan dalam bidang :
1) Memasarkan produk tabungan.
2) Melayani calon nasabah/nasabah penyimpan dan pengambilan dana.
3) Mencatat kartu tabungan berdasarkan dokumen dasar.
j. Seksi Kredit
Seksi kredit mempunyai tugas membantu Direksi atau pimpinan dalam bidang :
1) Menyalurkan kredit dan memasarkan produk-produk dan jasa-jasa.
2) Menyusun rencana kerja dan anggaran, penyaluran kredit, memasarkan produk, jasa dan mengevaluasi serta bertanggung jawab untuk pencapaianya.
3) Menyusun laporan untuk kepentingan intern dan ekstern dalam bidang tugas sesuai dengan ketentuan.
4) Bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan tugas kegiatan dari petugas dibawahnya.
5) Membuat pembahasan atas analisa kredit untuk diajukan kepada pimpinan lewat kasi pemasaran.
6) Menyiapkan akad kredit dan melengkapi atas berkas.
7) Menyampaikan hasil analisa kepada kasubsi kredit untuk dibuatkan pembahasan analisa.
8) Membuat slip pengeluaran kredit dan slip penerimaan.
9) Penyotiran ke teller berkas yang sudah lengkap untuk pencairan kredit.

2. Aktivitas PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Masing-masing BPR BKK di Kabupaten Banyumas dalam kegiatan utamanya yaitu dalam penghimpunan dana dan penyaluran kredit kepada masyarakat memiliki kebijakan yang berbeda-beda disesuaikan dengan wilayah kerjanya. Perbedaan kebijaksanaan ini merupakan ciri otonomi pimpinan dalam pengelolaan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Perbedaan nampak seperti dalam penetapan suku bunga tabungan dan kredit, pemberian gaji karyawan, dan lainnya.
Kegiatan penghimpunan dana yang merupakan usaha paling utama dalam memperkuat kebutuhan dana dilakukan dalam bentuk tabungan dan deposito. Langkah dalam penghimpunan dana yang pada umumnya dilakukan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, antara lain :
a. Mempelajari kebutuhan dan keinginan masyarakat dan mengantisipasi kompetitor yang dominan.
b. Menekankan kepada karyawan untuk mempelajari sifat dan karak- teristik masyarakat agar dapat memberikan pelayanan yang sesuai.
c. Memberikan kemudahan pelayanan dengan mendatangi nasabah, memberi hadiah, dan memberikan fee kepada karyawan yang berprestasi dalam penghimpunan dana.
d. Memberikan tingkat bunga yang menarik.
Kegiatan pemberian kredit yang merupakan usaha utama BPR BKK untuk mendapatkan keuntungan perusahaan, mendapatkan penekanan dalam pengelolaan dan pengembangan . Dalam pemberian kredit menggunakan prisip hati-hati, seleksi calon nasabah dan menggunakan kriteria 5 C (Character, Capacity, Collateral, Capital dan Condition of economy). Titik berat pertumbuhan kredit dengan kriteria keuangan pada peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP).
Tabel 5: Perkembangan Hasil Aktivitas BPR BKK di Kabupaten Banyumas Pada posisi Bulan April 2003-2005

No Kegiatan Tahun (dalam Rp) Perkembangan (%)
2003 2004 2005 2004 2005 +/-
1 Asset 63,189,674 87,620,461 106.171.545 38.66 21.17 -17,49
2 Penghimpunan dana 50,679,419 71,046,615 87,049,414 40.19 22.52 -17,66
3 Kredit yang disalurkan 48,249,311 64,350,516 81,767,164 33.37 27.07 -6,31
4 Kredit lancar 42,610,736 58,129,557 75,640,436 36.42 30.12 -6,30
5 Kredit kurang lancar 2,352,937 2,338,596 2,486,111 -0.61 6.31 6,92
6 Kredit diragukan 2,225,124 2,149,015 2,178,140 -3.42 1.36 4,78
7 Kredit macet 1,060,514 1,733,348 1,462,477 63.44 -15.63 -79.07
8 Pendapatan bunga kredit 5,732,293 7,370,950 8,996,004 28.59 22.05 -6,54
9 Total pendapatan 6,717,172 8,623,039 10,504,057 28.37 21.81 -6,56
10 Total biaya 5,389,624 6,805,235 8,028,919 26.27 17.98 -8,28
11 Laba 1,159,166 1,817,004 2,475,138 56.75 36.22 -20,53
12 Jumlah nasabah kredit 24,530 25,337 24,209 3.29 -4.45 -7,74
Sumber data primer

Pada tabel 5 menunjukkan perkembangan kegiatan BPR BKK di Kabupaten Banyumas tahun 2004/2005 secara umum mengalami penurunan dibandingkan tahun 2003/2004. Hal ini dibuktikan dengan perkembangan nilai aktiva menurun tahun 2004 sebesar 38,66 persen dan tahun 2005 sebersar 21,17 persen. Demikian juga dalam penghimpunan dana masyarakat secara kuantitas meningkat, tetapi tingkat perkembanganya menurun tahun 2005 sebesar 22,52 persen lebih rendah dari tahun 2004 sebesar 40,19 persen.
Dalam bidang kredit, tahun 2005 mengalami kenaikkan jumlah kredit sebesar 27,07 persen, lebih rendah sebesar 6,31 persen dibandingkan perkembangan tahun 2004 yaitu naik sebesar 33,37 persen. Penurunan perkembangan dalam pemberian kredit dimungkinkan karena adanya penurunan perkembangan jumlah nasabah kredit sebesar, 4,45 persen. Keadaan ini juga diikuti dengan penurunan tingkat pertumbuhan pendapatan bunga kredit sebesar 6,54 persen dan tingkat kredit macet tahun 2005 turun sebesar 15,63 persen.
Pada tahun 2005 juga mengalami penurunan pertumbuhan dalam jumlah total pendapatan sebesar, 6,56 persen, total biaya sebesar 8,28 persen dan laba sebelum pajak sebesar 20,53 persen.
Untuk menghindari kredit macet dilakukan klasifikasi nasabah dan pembinaan. Namun secara umum masih terjadi kredit yang tidak lancar bahkan macet. Faktor yang menyebakan kemacetan kredit meliputi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal berkaitan dengan pemberian kredit yang tidak didukung dengan analisis kemampuan nasabah yang obyektif. Sedang faktor eksternal terutama disebabkan karena situasi kondisi usaha nasabah, nasabah pindah alamat dan faktor etikat kurang baik dari nasabah untuk mengembalikan kredit.
Langkah-langkah yang umumnya dilakukan oleh BPR BKK untuk mengatasi kredit tidak lancar, antara lain :
a. Mempelajari kelemahan dalam prosedur pemberian kredit serta usaha meningkatkan pengawasan kepada debitur yang menunjukan gejala tidak lancar.
b. Meningkatkan upaya penagihan dengan cara meningkatkan frekuensi penagihan.
c. Menghapus bukukan kredit macet yang tidak memiliki prospek untuk dapat ditagih.
d. Berusaha menguasi agunan dengan cara membuat Surat Kuasa Menjual (SKM).
Dalam usaha pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), BPR BKK mengirimkan/mengikut sertakan karyawan dalam pendidikan dan pelatihan yang diadakan oleh Pemerintah Daerah, Bank Pembangunan Daerah (BPD) dan Bank Indonesia. Pendidikan / pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan dalam pelaksanaan tugas, pengembangan perusahaan dan mengatasi masalah yang terjadi.

3. Latar Belakang Responden
a. Manajemen BPR BKK
Responden adalah direktur atau pimpinan BPR BKK lainya yang memiliki kompetensi dibidang pemasaran dan strategi pemasaran produk BPR BKK. Dalam penelitian ini responden berjumlah 25 orang atau seluruh dari pimpinan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Gambaran umum responden menurut usia dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6 : Gambaran umum responden menurut usia pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Usia Jumlah Prosentasi
30 – 35
36 – 40
41 – 45
> 45 8
9
7
1 32
36
28
4
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 6, dapat diketahui bahwa usia responden sebagian besar antara 30 – 45 tahun atau berada pada usia produktif, yaitu 96 persen, dan hanya sebagian kecil atau 4 persen yang berusia diatas 45 tahun. Usia produktif menggambarkan kondisi phisik dan mental yang tinggi yang sangat menguntungkan bagi perkembangan perusahaan. Dari tabel 6 dapat digambar sebagai berikut :

Gambar 7 : Gambaran umum responden menurut usia pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran umum responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Jenis kelamin : Jumlah Prosentase
Laki-laki
Perempuan 25
0 100
0
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 7, Jenis kelamin responden seluruhnya laki-laki atau 100 persen. Dari Tabel 7 dapat digambar dalam grafik sbb.:

Gambar 8 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 8.

Tabel 8 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Pendidikan Jumlah Prosentase
Strata sadu/dua (S1/S2)
Diploma tiga (D3)
SLTA 24
1
0 96
4
0
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 8, tingkat pendidikan menunjukan sebagian besar atau 96 persen berpendidikan strata satu dan hanya 4 persen pendidikannya diploma. Tingkat pendidikan yang dipersyaratkan BPR BKK minimum D3, sehingga semua responden sudah memenuhi kualifikasi tersebut. Tabel 8 dapat dilihat dalam gambar 9.

Gambar 9 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Adapun gambaran responden menurut masa kerja pada BPR BKK Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 9.

Tabel 9 : Gambaran umum responden menurut masa kerja pada
BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Masa Kerja Jumlah Prosentase
10 – 15 tahun
16 – 20 tahun
11
14 44
56
Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel 9, masa kerja responden antara 10-15 tahun sebanyak 44 persen dan 56 persen memiliki masa kerja 16-20 tahun. Dari segi masa kerja, seluruh responden menunjukan tingkat pengalaman yang tinggi sehingga cukup memenuhi kualifikasi kecakapan. Grafik tingkat pengigikan responden dapat dilihat gambar 10.

Gambar 10 : Gambaran umum responden menurut masa kerja
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

b. Nasabah BPR BKK
Berdasarkan 160 jawaban responden terhadap pertanyaan dalam
kuisioner yang diterima, sejumlah 120 orang dinyatakan valid. Kuesioner dinyatakan tidak valid jika responden tidak pernah mengajukan kredit/pinjaman pada BPR BKK, BRI Unit atau lembaga informal.
Dari 120 responden yang dinyatakan valid diambil 100 responden dijadikan obyek penelitian. Profil 100 responden dapat dilihat pada tabel-tabel sebagai berikut.
Tabel 10 : Gambaran umum responden menurut umur pada
BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Umur Jumlah Prosentase

16 - 20
21 - 25
26 - 30
31 – 35
36 – 40
41 – 45
> 45
3
8
15
18
34
16
6
3
8
15
18
34
16
6
Jumlah 100 100

Gambar 11 : Gambaran umum responden menurut unur/usia
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Profil berdasarkan usia, menunjukkan umur terbanyak antara 36-40 tahun (34 persen), kedua usia 31-35 (18 persen), ketiga usia 41-45 tahun (16 persen), keempat usia 26-30 tahun (15 persen), sedang usia dibawah 26 tahun sebayak 11 persen, umur tertinggi yaitu diatas 45 tahun ada 6 persen.
Adapun gambaran umum responden menurut jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 11.

Tabel 11 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Jenis kelamin : Jumlah Prosentase
Laki-laki
Perempuan 45
55 100
0
Jumlah 100 100

Gambar 12 : Gambaran umum responden menurut jenis kelamin
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Berdasarkan tabel 11 dan gambar 12, responden menurut jenis kelamin, menunjukkan jumlah responden wanita lebih banyak dibanding responden pria, yaitu 55 persen sedang responden pria 45 persen
Adapun gambaran umum responden menurut tingkat pendidik-kan dapat dilihat pada tabel 12.
Tabel 12 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Pendidikan Jumlah Prosentase

Strata sadu/dua (S1)
Diploma tiga (D3)
SLTA
SLTP
SD
Lain-lain

2
3
36
42
17
0
2
3
36
42
17
0
Jumlah 100 100

Gambar 13 : Gambaran umum responden menurut tingkat pendidikan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Berdasarkan tabel 12 dan gambar 13 diatas, menunjukkan bahwa Pendidikan responden terbanyak 42 persen SLTP, SLTA sebanyak 36 persen dan SD sebanyak 17 persen. Selebihnya berpendidikan D3 sebanyak 3 persen dan 2 persen pendidikan S1.
Gambaran umum responden menurut pemilikan modal kerja dapat dilihat pada tabel 13.
Tabel 13 : Gambaran umum responden menurut pemilikan modal kerja pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Modal kerja Jumlah Prosentase

Kurang.1.000.000
1.000.000-5.000.000
5.000.000-10.000.000
10.000.000-20.000.000
20.000.000-50.000.000
diatas 50.000.000

7
14
25
30
22
2
7
14
25
30
22
2
Jumlah 100 100

Gambar 14 : Gambaran umum responden menurut pemilikam modal
kerja pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Pada tabel 13 dan gambar 14, menunjukkan bahwa profil responden berdasarkan modal kerja yang dimiliki dari 100 orang paling banyak atau 30 persen memiliki modal antara Rp. 10.000.000,–Rp. 20.000.000,- 25 persen memiliki antara Rp. 5.000.000.- – Rp. 10.000.000,-, dan 22 persen memiliki modal kerja antara Rp. 20.000.000,- - Rp. 50.000.000,-. Sedang selebihnya responden yang memiliki modal kerja dibawah Rp. 5.000.000,- yaitu 22 persen dan yang memiliki modal diatas Rp.50.000.000,- sebanyak 2 persen.
Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan dapat dilihat pada tabel 14.
Tabel 14 : Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas

Lembaga keuangan Jumlah Prosentase
BPR BKK
BRI Unit
BMT
Lembaga informal 100
63
40
70 36,63
23,08
14,65
25,64
Jumlah 273 100

Gambar 15 : Gambaran umum responden menurut lembaga keuangan
pada BPR BKK di Kabupaten Banyumas
Berdasarkan tabel 15dan gambar15, menunjukkan bahwa lembaga keuangan sebagai tempat permohonan kredit/pinjaman, dari 100 responden, sebanyak 100 responden pernah menjadi nasabah BPR BKK, 63 responden pernah menjadi nasabah BRI Unit, 40 responden pernah menjadi nasabah BMT dan 70 responden pernah menjadi nasabah sumber informal.

B. Pembahasan
1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk menguji kevalidan atau kesahihan pertanyaan yang dijadikan kuisioner. Analisa validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product moment. Analisis realibilitas dilakukan dengan menggunakan koefisien reliabilitas rumus Alpha Cronbach. Untuk pengujian tersebut dilakukan dengan bantuan software SPSS for windows.
Kriteria pengujian validitas adalah apabila memiliki nilai korelasi antara butir skor dan total lebih besar atau sama dengan 0,3 (Azwar,1997:60). Sedangkan kriteria uji reliabilitas adalah suatu intrumen dikatakan handal apabila memiliki koefisien kehandalan atau alpha sebesar 0,6 atau lebih (Azwar,1997:61) Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/ komponen customer (X1), dapat dilihat pada tabel 15 sebagai berikut :

Tabel 15 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel customer (X1)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,855 Valid
2 0.600 Valid
3 0,400 Valid
4 0.855 Valid
5 0.979 Valid
6 0.674 Valid
7 0.480 Valid
8 0.744 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0.8217 Reliabel

Dari tabel 15 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel customer (X1) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,8217 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertenyaa yang tergabung dalam variabel customer (X1) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen competitor (X2), dapat dilihat pada tabel 16 sebagai berikut :
Tabel 16 : Pengujian validitas dan reliab1litas variabel competitor (X2)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,560 Valid
2 0,893 Valid
3 0,970 Valid
4 0,970 Valid
5 0,970 Valid
6 0,970 Valid
7 0,956 Valid
8 0,814 Valid
9 0,839 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,9636 Reliabel

Dari tabel 16 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel competitor(X2) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,9636 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel competitor (X2) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen change (X3), dapat dilihat pada tabel 17 sebagai berikut :
Tabel 17 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel change (X3)
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,557 Valid
2 0,681 Valid
3 0,476 Valid
4 0,557 Valid
5 0,681 Valid
6 0,567 Valid
7 0,534 Valid
8 0,658 Valid
9 0,485 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,7556 Reliabel

Dari tabel 17 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel change (X3) nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,7556 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel change (X3) adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel/komponen strategi pemasaran, dapat dilihat pada tabel 18 sebagai berikut :

Tabel 18 : Pengujian validitas dan reliabilitas variabel strategi pemasaran
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
1 0,602 Valid
2 0,480 Valid
3 0,535 Valid
4 0,750 Valid
5 0,454 Valid
6 0,582 Valid
7 0,559 Valid
8 0,389 Valid
9 0,428 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,6640 Reliabel

Dari tabel 18 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan variabel strategi pemasaran nilainya lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) sebesar 0,7560 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam variabel strategi pemasaran adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas kinerja dan harapan nasabah dapat dilihat pada tabel 19 sebagai berikut :
Tabel 19 : Pengujian Validitas dan Reliabilitas Kinerja dan
Kepentingan/harapan Nasabah
Pertanyaan (item) r hitung Keterangan
Kinerja Kepentingan
1 0,642 0,416 Valid
2 0,833 0,477 Valid
3 0,770 0,549 Valid
4 0,618 0,522 Valid
5 0,553 0,582 Valid
6 0,437 0,750 Valid
7 0,338 0,572 Valid
Nilai koef. Reliabilitas 0,7142 0,6128 Reliabel

Dari tabel 19 diatas dapat diketahui hasil perhitungan validitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan atribut kinerja dan kepentingan lebih besar dari 0,3. Demikian juga dengan koefisien reliabilitas (r-alpha) kinerja sebesar 0,7142 dan kepentingan 0,6128 lebih besar dari 0,6. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pertanyaan yang tergabung dalam komponen kinerja dan kepentingan adalah valid dan reliabel untuk dijadikan kuisioner dalam penelitian ini.

2. Analisis Situasi Persaingan
Situasi persaingan dapat digolongan kedalam lima kategori, yaitu stabil (stable), terganggu (interrupted), komplek (complicated), liar (sophisticated) dan kacau (chaos). Dari data penelitian dapat ditentukan demensi dan variabel yang mempengaruhi situasi persaingan perbankan di Kabupaten Banyumas. Penentuannya berdasarkan pesepsi responden dengan menggunakan pendekatan konsep audit pemasaran Marketing Plus 2000.
Situasi persaingan dipengaruhi oleh tiga komponen utama, yaitu pelanggan (Customer), Pesaing (Competitor) dan perubahan (Change). Mengingat dalam penelitian komponen ini berkaitan dengan persaingan jasa perbankan, maka responden yang dipilih adalah mereka yang mengetahui ketiga komponen tersebut dalam kaitannya dengan perusahaan yang diteliti. Dalam penelitian ini responden adalah para direktur BPR BKK yang ada di Kabupaten Banyumas.
Penelitian terhadap pelanggan (Customer) diarahkan untuk mengambil kesimpulan tentang posisi mereka , apakah sebagai buyer, consumer, customer, client atau partner. Posisi pelanggan ditentukan melalui variabel pencerahan/pendidikan (enlightened), informasi yang dimiliki (informationalized), dan kekuatan (empowered)
Penelitian tentang pesaing (competitor) untuk menyimpulkan pesaing tergolong tanpa pesaing (none), pesaing ringan (mild), pesaing kuat (strong), pesaing wild, dan persaingan invisible. Posisi pesaing ditentukan berdasarkan variabel umum (gerneral), daya serang (agresiveness), dan kemampuan (capability).
Sedang penelitian tentang perubahan (change) diarahkan untuk meyimpulkan kategori perubahan, apakah none, gradual, continous, discontinous atau surprise. Kategori perubahan diprediksi berdasarkan variabel teknologi (technology), ekonomi (economy), dan pasar/social (market/social).
Dalam menganalisis dimensi dan variabel situasi persaingan diatas masing-masing menggunakan indikator . Indikator ini dijabarkan didalam tiga pertanyaan pada kuesioner. Skor tiap-tiap variabel ditentukan berdasarkan pada nilai rata-rata tertinggi dari masing-masing indikator. Penentuan kategori situasi persaingan dilakukan dengan menghitung Competitive Setting Index (CSI) yaitu nilai rata-rata skor variabel situasi persaingan.

a. Perhitungan Competitive Setting Index(CSI)
Berdasarkan analisis data persepsi 25 responden terhadap situasi persaingan jasa perbankan di Kabupaten Banyumas dengan menggunakan kuesioner pada lampiran dapat diperoleh Competitive Setting Index (CSI) seperti pada tabel 20.
Tabel 20 : Competitive Setting Index (CSI) BPR BKK
Kabupaten Banyumas
Dimensi Variabel Indikator Rata-rata Skor
a b c
PELANGGAN Pencerahan
Informasi
Kekuatan 3.28
3.28
3.64 3.32
3.24
3.20 3.36
3.20
- 3.36
3.28
3.64
3.43
PESAING Umum
Daya serang
Kemampuan 3.68
3.28
3.32 3.24
3.28
3.32 2.28
3.28
2.40 3.68
3.28
3.32
3.43
PERUBAHAN Teknologi
Ekonomi
Pasar/sosial 3.72
3.72
3.04 3.36
3.36
3.08 3.92
3.84
2.84 3.92
3.84
3.08
3.61
CSI (rata-rata dimensi situasi persaingan) 3.49

b. Interprestasi situasi persaingan
Kategori situasi persaingan dalam penelitian ini disusun dalam lima kelas bersifat ordinal, karena tersusun dari situasi tanpa persaingan (stabel) sampai persaingan kacau (chaos). Dengan data yang bersifat ordinal, maka interprestasi data dapat dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik.
Sesuai dengan kuesioner, angka tertinggi adalah 5, sedang angka terendah adalah 1. Secara otomatis CSI tertinggi yang mungkin adalah 5 dan skor terendah yang mungkin adalah 1, CSI tertinggi menunjukan kategori situasi persaingan gawat/kacau, dan CSI terendah menunjukan kategori situasi persaingan stabil. Untuk menentukan kategori situasi persaingan antara tertinggi dan terendah dengan memghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora:2002:300)

Dimana : m = angka CSI maksimum yang mungkin terjadi
N = angka CSI minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapa dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : stabel
1,8 < CSI ? 2,6 : interrupted
2,6 < CSI ? 3,4 : complicated
3,4 < CSI ? 4,2 : sophisticated
4,2 < CSI ? 5,0 : chaos

Berdasarkan standar penilaian diatas, maka dengan CSI sebesar 3,49, menunjukkan bahwa secara umum situasi persaingan yang dihadapi PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas tergolong kategori sophisticated. Situasi ini ditentukan oleh tiga komponen yaitu pelanggan, pesaing dan komponen perubahan.
Pada situasi ini posisi pelanggan sebagai client (3,43), pesaing tergolong liar (3,43) dan perubahan cenderung tidak kontinue (discontinous) skor 3,61.
CSI sebesar 3,49 relatif kecil perbedaannya (0,09) dibandingkan dengan batas skor kategori complicated yaitu sebesar 3,4, hal ini menunjukkan bahwa situasi persaingan berada pada awal tahap sophisticated. Perbedaan tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh komponen kekuatan pelanggan (3,64), komponen jumlah pesaing yang semakin kuat (3,68), komponen pengaruh teknologi terhadap keunggulan bersaing (3,92) dan pengaruh kebijakan moneter pemerintah (3,84). Sedang komponen lainya memiliki skor dibawah 3,4, berarti masih berada pada kategori complicated.
Pelanggan pada situasi ini sudah tidak dapat dianggap sebagai pelanggan biasa, apalagi dianggap sebagai pembeli atau pemakai. Mereka semakin menuntut perlakuan khusus dari perusahaan. Pelanggan sudah memiliki pengetahuan dan informasi tentang produk, bersifat rasional, dan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi keputusan orang lain dalam pengambilan keputusan membeli produk perbankan.
Pesaing pada situasi ini jumlahnya semakin banyak baik pesaing dalam industri, produk subsitusi, dan pesaing baru. Pesaing memiliki daya serang yang kuat melalui strategi pemasarannya, memiliki kemampuan dalam bidang keuangan, sumber daya manusia dan promosi.
Sedang komponen perubahan lebih banyak ditentukan oleh pengaruh penggunaan teknologi dalam inovasi produk perbankan, kebijaksanaan moneter dan era globalisasi

c. Perhitungan Company Alignment Index (CAI)
Dalam analisis strategi pemasaran yang dilakukan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, responden yang dipilih adalah mereka yang ada di perusahaan dan terlibat dalam penyusunan strategi pemasaran yaitu para direktur BPR BKK, manajer pemasaran atau bagian lain yang berkompeten dalam strategi dan rencana pemasaran.
Untuk menentukan tipe pemasaran dan strategi pemasaran yang dijalankan oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas, dengan cara meneliti tiga komponen utama pemasaran, yaitu strategy (strategi), tactic (taktik), dan value (nilai) dan masing-masing komponen memiliki tiga variabel. Penelitian terhadap strategi diarahkan untuk mengetahui strategi segmentasi pasar (segmentation), target pasar (targeting) dan posisi (positioning).
Komponen taktik untuk mengetahui strategi diferensiasi, marketing mix dan taktik penjualan. Sedang penelitian terhadap komponen nilai untuk mengetahui nilai merek (brand), pelayanan (service) dan nilai proses (process). Tiap-tiap variabel diukur dengan menggunakan satu pertanyaan untuk menentukan 5 alternatif strategi pemasaran dalam masing-masing komponen.

Dari hasil analisis data persepsi/pendapat 25 responden tentang strategi, taktik dan nilai yang dilakukan oleh BPR BKK di kabupaten Banyumas dan setelah diadakan pengolahan lebih lanjut, diperoleh Company Alignment Index (CAI) seperti disajikan dalam tabel 21.

Tabel 21 : Company Alignment Index BPR BKK Kabupaten
Banyumas

Komponen Variabel Skor (rata-rata)

STRATEGI
(Strategy) Segmentation
Targeting
Positioning 3.42
2.38
3.29
TAKTIK
(Tactic) Differentition
Marketing mix
Selling 3.29
3.13
3.38
NILAI
(Value) Brand
Service
Process 3.17
2.29
2.04
CAI 2.95

d. Interprestasi strategi pemasaran.
Kategori tipe pemasaran dalam penelitian ini disusun dalam lima kelas bersifat ordinal, karena tersusun dari tipe tanpa pemasaran (no marketing) sampai pemasaran individual (individualized marketing). Dengan data yang bersifat ordinal, maka interprestasi data dapat dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik.
Sesuai dengan kuesioner, angka tertinggi adalah 5, sedang angka terendah adalah 1. Secara otomatis CAI tertinggi yang mungkin adalah 5 dan skor terendah yang mungkin adalah 1, CAI tertinggi menunjukan kategori tipe pemasaran individual, dan CAI terendah menunjukan kategori tipe pemasaran no marketing (tanpa pemasaran). Untuk menentukan kategori tipe pemasaran antara tertinggi dan terendah dengan memghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora, 2002:300)

Dimana : m = angka CAI maksimum yang mungkin terjadi
n = angka CAI minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapa dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : no marketing
1,8 < CSI ? 2,6 : mass marketing
2,6 < CSI ? 3,4 : segmented marketing
3,4 < CSI ? 4,2 : niche marketing
4,2 < CSI ? 5,0 : individualized marketing

Berdasarkan skala penilaian diatas, maka dengan CAI sebesar 2,95, maka tipe pemasaran yang dijalankan BPR BKK di Kabupaten Banyumas tergolong kategori tipe segmented marketing.
Secara umum BPR BKK menggunakan segmented marketing, namun dalam prakteknya belum ada konsistensi dalam pelaksanaan 9 variabel strategi pemasaran. Untuk mengetahui rincian pelaksanaan variabel pemasaran dengan membuat Company Alignment Profile (CAP). CAP disusun berdasarkan interprestasi semua variabel pemasaran dengan skala penilaian numeric linier diatas. Hasil interprestasi variabel pemasaran BPR BKK kabupaten Banyumas tampak pada Tabel 23.
Tabel 22 : Company Alignment Profile (CAP)
Komponen Variabel Skor No Marketin. Mass Marketin. Segmen-ted Market Niche Market. Individual Market
STRATEGI Segmt. 3,42 ©
Target. 2,83 ©
Post. 3,29 ©
TAKTIK Diff. 3,29 ©
M.Mix 3,13 ©
Selling 3,38 ©
NILAI Brand 3.17 ©
Service 2,29 ©
Prosess 2,04 ©

Berdasarkan tabel 23 menunjukkan belum ada konsistensi dalam pelaksanaan strategi pemasaran, khususnya pada strategi penentuan nilai pelayanan dan nilai proses masing berada pada tipe mass marketing, sedang strategi segmentasi sudah berada pada Niche Marketing. Sementara targeting, postioning, diferensiation, marketing mix, selling dan nilai merek berada pada tipe pemasaran segmented marketing.
Strategi segmentasi dengan skor 3.42, menunnjukan bahwa manajemen sudah melihat dan membagi pasar berdasarkan perilaku konsumen, tidak hanya didasarkan pada wilayah, demografi, dan psikhografi. Perilaku konsumen dapat dipengaruhi oleh tingkat pemakaian, manfaat, status pemakaian dan sikap terhadap peroduk.
Dengan skor 2,38 untuk strategi targeting, menunjukkan bahwa strategi ini berada pada tipe pemasaran segmented marketing. Posisi ini tidak sesuai dengan strategi segmen pasar diatas yang didasarkan pada perilaku konsumen. Pada tipe ini manajemen dalam menentukan target pasar untuk produk pinjaman didasarkan pilihan segmen yang paling tepat. Perusahaan menentukan segmen pasar tertentu sebelum memasarkan produk Produk yang akan dipasarkan disesuaikan dengan segmen yang telah dipilih.
Dalam strategi positioning dengan skor 3,29, menunjukan bahwa manajemen berusaha untuk menempatkan produknya di benak konsumen sebagai satu-satunya produk yang paling diingat oleh para konsumen. Strategi ini dilakukan karena tingkat persaingan sudah ketat.
Pada komponen taktik, strategi diferensiasi, marketing mix dan selling dengan skor masing-masing berada pada tipe segmented marketing. Strategi diferensiasi dengan skor 3,29, menunjukan perusahaan sedang berusaha untuk menjadi perusahaan yang paling disukai oleh pelanggannya. Usaha ini dilakukan dengan memberi kemudahan dalam pemberian pinjaman/kredit kepada nasabah.
Bauran pemasaran (marketing mix) yang dilakukan perusahaan saat ini adalah bauran pemasaran 4P (Product, Price, Place dan Promotion). Perusahaan melakukan upaya untuk membedakan produk dari pesaing, membuka pos pelayanan di pusat kegiatan ekonomi, menyesuaikan tingkat bunga dan melakukan promosi yang seimbang.
Taktik penjualan yang dilakukan pada kondisi saat ini adalah penjualan produk yang didasarkan pada keungulan manfaat bagi para pelanggan/nasabahnya (benefit selling).
Pada komponen nilai (value), variabel merek (brand) dengan skor 3,17 berada pada tipe segmented marketing, sementara variabel pelayanan (service) dengan skor 2,29 dan proses (process) skor 2,04, berada pada tipe mass marketing.
Nilai merek dengan skor 3,17, menunjukan bahwa perusahaan pada kondisi saat ini berusaha agar merek produk perusahaan mempunyai asosiasi tertentu di benak konsumen/nasabah. Sementara variabel pelayanan dengan skor 2,29, menunjukan bahwa perusahaan melakukan fungsi pelayanan pada kondisi saat ini masih dalam rangka memberi nilai tambah pada perusahaan, belum diarahkan pada pemberian nilai tambah yang berguna dan memberi kepuasan bagi kosnsumen.
Pada nilai proses dengan skor 2,04, menunjukkan perusahaan masih berusaha dalam rangka meningkatkan kerjasama antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik, belum sampai pada desain struktur organisasi yang lebih flat/rata dan horizontal untuk menghadapi perkembang saat ini.

d. Perbandingan Strategi Pemasaran Dan Situasi Persaingan
Strategi pemasaran suatu perusahaan seharusnya disesuaikan dengan tipe pemasaran, sedang tipe pemasaran tergantung pada situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Ada lima tipe pemasaran berdasarkan situasi persaingan yaitu tanpa pemasaran (no marketing), mass marketing, segmented marketing, niche marketing dan indivualized marketing. Hubungan situasi persaingan dengan tipe pemasaran, seperti disajikan dalam tabel 23.

Tabel 23 : Hubungan Situasi Persaingan Dan Tipe Pemasaran
SITUASI PERSAINGAN Stabel Interrup-
ted Complica-ted Sophistica-ted Chaos
TIPE PEMASARAN No Marketing Mass
Marketing Segmented Marketing Niche Marketing Individual. Marketing

Berdasarkan hasil analisis strategi pemasaran diketahui, bahwa CAI sebesar 2,95 berarti BPR BKK menggunakan tipe pemasaran segmented marketing, sedangkan hasil analisis situasi persaingan diketahui CSI sebesar 3,49, menunjukkan situasi persaingan yang dihadapi BPR BKK adalah sophisticated. Dapat disimpulkan bahwa CAI lebih kecil dari CSI, atau strategi pemasaran yang dijalankan BPR BKK belum sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi, maka hipotesis pertama yang mengatakan strategi pemasaran BPR BKK di Kabupaten Banyumas secara umum belum sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi dapat diterima.

2. Analisa Persepsi Manajemen dan Nasabah Terhadap Kinerja
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada kesenjangan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Pada hipotesis kedua, diduga ada kesenjangan antara persepsi manajemen dengan persepsi nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas.
Hasil analisisi persepsi manajemen dan nasabah terhadap kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas dapat dilihat pada tabel 24.
Tabel 24 : Tingkat Kesesuaian Persepsi Nasabah Dan Manajemen
No Variabel Skor Tingkat kesesuaian(%
Nasabah Manajemen
1 Informasi pelayanan 2,79 4,08 146,24
2 Prosedur permohonan 4,17 4,84 116,07
3 Persyaratan yang diminta 4,32 4,80 111,11
4 Jaminan 3,69 4,28 115,99
5 Proses pencairan 4,34 4,24 97,70
6 Frekwensi pendampingan 2,73 3,00 109,89
7 Suku bunga 2,02 2,36 116,26
Rata-rata 3,44 3,94 114,53
Hasil analisis diperoleh skor persepsi nasabah rata-rata 3,44 dan skor persepsi manajemen terhadap kinerja dengan rata-rata 3,94, dengan tingkat kesesuaian rata-rata 114,53 persen. Hal ini berarti bahwa persepsi manajemen lebih tinggi 14,53 persen dari persepsi nasabah.
Persepsi manajemen lebih tinggi dari persepsi nasabah untuk semua atribut kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas, kecuali atribut lama proses permohonan kredit sampai pencairan. Informasi layanan dipersepsikan manajemen lebih mudah diperoleh (46,24 persen), prosedur permohonan lebih sederhanan (16,07 persen), persyaratan yang diminta lebih sedikit (11,11 persen), jaminan lebih ringan (15,99 persen), frekwensi pendampingan lebih sering (9,89 persen) dan suku bunga dipersepsikan lebih rendah (16,26 persen). Sedang atribut kinerja lama proses pencairan dinilai oleh nasabah lebih cepat (2,30 persen) dibandingkan persepsi manajemen.
Untuk menguji keberartian perbedaan tersebut, digunakan uji dua sample bebas Mann-Whitney pada tingkat kepercayaan 95 % seperti dalam lampiran, diperoleh nilai Z sebesar –6,310 lebih besar dari nilai Z tabel 1,96 atau dengan sign (2-taild) 0,001 jauh lebih kecil dari 0,05, sehingga berani menolak H0. Dengan demikian dapat disimpulkan terjadi kesenjangan antara persepsi nasabah dengan persepsi manajemen mengenai kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Dengan demikian hipotesis kedua yang mengatakan ada perbedaan persepsi manajemen dengan nasabah dapat diterima.
Hal-hal tersebut diatas menunjukkan bahwa manajemen telah menilai berlebihan terhadap kinerja BPR BKK. Disisi lain, skor persepsi manajemen yang terlalu tinggi menunjukkan bahwa strategi pemasaran belum didasarkan pada persepsi nasabah/konsumen.

3. Analisis Kepentingan Dan Kinerja (Importance Performance Analysis)
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah kinerja BPR BKK di Kabupaten Banyumas sudah sesuai dengan tingkat kepentingan/harapan nasabah. Pada hipotesis ketiga, diduga kinerja BPR BKK belum sesuai dengan harapan/tingkat pentingan nasabah/pelanggan.
Untuk menentukan penilaian kinerja dan kepentingan dengan meghitung rentang skala (RS). Rumus yang digunakan adalah : (Simamora, 2002:300)

Keterangan :
m = angka kinerja/kepentingan maksimum yang mungkin terjadi
n = angka kinerja dan kepentingan minimum yang mungkin terjadi
b = banyaknya kelas

Dengan RS sebesar 0,8, maka dapat dibuat standar penilaian sebagai berikut :
CSI 1 – 1,8 : sangat tidak baik /sangat tidak penting
1,8 < CSI ? 2,6 : tidak baik /tidak penting
2,6 < CSI ? 3,4 : cukup/cukup
3,4 < CSI ? 4,2 : baik/penting
4,2 < CSI ? 5,0 : sangat baik/sangat penting
Hasil analisis penilaian tingkat kinerja BPR BKK dapat dilihat dalam tabel 25
Tabel 25 : Hasil Penilaian Terhadap Kinerja BPR BKK
Kabupaten Banyumas
No Atribut Kinerja Tingkat kinerja
1 Informasi layanan 2.79 Cukup/netral
2 Prosedur permohonan kredit 4.17 baik
3 Persyaratan kredit 4.32 Sangat baik
4 Jaminan 3.69 baik
5 Lama proses 4.34 Sangat baik
6 Frekwesnsi pendampingan 2.73 cukup
7 Suku Bunga 2.03 Tidak baik
Rata-rata 3,44 Baik

Dari tabel 23 dapat diketahui bahwa rata-rata tingkat kinerja sebesar 3,44. Hal ini menunjukkan secara umum kinerja pelayanan kredit BPR BKK di Kabupaten Banyumas sudah termasuk kategori baik. Atribut knerja informasi layanan dan suku bungan dinilai oleh konsumen belum baik. Konsumen menilai informasi layanan masih sulit diperoleh dan bunga kredit BPR BKK dipandang terlalu tinggi.
Sedang hasil penilaian tingkat kepentingan/harapan nasabah terhadap pelayanan kredit BPR BKK dapat dilihat pada tabel 26.

Tabel 26 : Hasil Penilaian Terhadap Kepentingan Responden Terhadap
BPR BKK Kabupaten Banyumas

No Atribut Rata-rata Tingkat kepentingan
1 Informasi layanan 3.10 Cukup/netral
2 Prosedur kredit 4.51 Sangat penting
3 Persyaratan kredit 4.76 Sangat penting
4 Jaminan 4.85 Sangat penting
5 Lama proses 4.49 Sangat penting
6 Frekuesnsi pendampingan 3.11 Cukup/netral
7 Suku Bunga 4.69 Sangat penting
Rata-rata 4,22 Sangat penting

Pada tabel 24 menunjukkan bahwa tingkat kepentingan/harapan nasabah terhadap pelayanan kredit BPR BKK rata-rata sebesar 4,22, hal ini berarti nasabah memiliki harapan/tingkat kepentingan tinggi terhadap pelayanan BPR BKK di Kabupaten Banyumas. Adapun tingkat kesesuaian masing-masing atribut kinerja terhadap tingkat kepentingan dapat dilihat pada tabel 27, sebagai berikut.

Tabel 27 : Tingkat Kesesuaian Kinerja dan Kepentingan Pelayanan
Kredit BPR BKK di Kabupaten Banyumas
No Atribut Kinerja Kepentingan Tkt. Kesesuaian (%)
1 Informasi layanan 2.79 3.10 90.00
2 Prosedur kredit 4.17 4.51 92.46
3 Persyaratan kredit 4.32 4.76 90.76
4 Jaminan 3.69 4.85 76.08
5 Lama proses 4.34 4.49 96.66
6 Frekuesnsi pendampingan 2.73 3.11 87.78
7 Suku Bunga 2.03 4.69 43.28
Rata-rata 3,44 4,22 81.57

Dari hasil analisis skor rata-rata tingkat kepentingan 4.22, skor rata-rata kinerja 3.44 dengan tingkat kesesuaian 81,57 persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja BPR BKK menurut persepsi nasabah belum sesuai dengan tingkat kepentingan. Skor rata-rata persepsi kinerja 3,44 lebih rendah dari skor rata-rata nilai kepentingan 4,22, menunjukkan keinginan/harapan nasabah belum dapat dipenuhi. Dengan demikian hipotesis ke tiga yang mengatakan bahwa Kinerja PD BPR BKK di Kabupaten Banyumas belum sesuai dengan harapan nasabah, dapat diterima.
Secara umum nasabah telah menilai kinerja BPR BKK sudah baik, namun nasabah mempunyai harapan yang lebih tinggi, mengingat atribut kinerja tersebut dirasakan sangat penting dipertimbangkan dalam memperoleh krdit/pinjaman dari bank.
Skor tertinggi dari tingkat kepentingan sebesar 4,85 yaitu atribut 4 (jaminan yang diminta), yang berarti jaminan yang tidak memberatkan sangat penting. Sementara skor kinerja atribut 4 menurut persepsi nasabah sebesar 3,69, yang berarti jaminan kredit yang diminta masih terlalu berat , hal ini dapat menyebabkan hambatan bagi nasabah/calon nasabah untuk akses kredit pada BPR BKK.
Pada persepsi kinerja, skor tertinggi pada atribut 5 yaitu 4,34 (lama proses dari permohonan sampai pencairan), akan tetapi skor tingkat kepentingan masih lebih tinggi yaitu 4,49. Berarti nasabah sudah mengganggap proses pencairan kredit cepat, namum masih mengharapkan lebih cepat lagi.
Walaupun secara keseluruhan skor persepsi kinerja lebih rendah dari skor kepentingan, namun untuk meningkatkan pelayanan dapat dilakukan sesuai prioritas atribut mana saja yang harus didahulukan. Untuk melihat atribut mana saja yang perlu diprioritaskan, dapat menggunakan analisis tingkat kepentingan dan harapan (Importance performance analysis) sebagaimana gambar 16.

Gambar 16. Diagram Analisis Kinerja dan Tingkat kepentingan
Untuk mengambil kebijakan dalam meningkatkan kinerja pelayanan kredit kepada nasabah, maka atribut-atribut pelayanan yang tertera dalam kuadran A (prioritas utama) menunjukkan posisi atribut yang tingkat kepentingannya diatas rata-rata tingkat kepentingan dengan kinerja yang masih dibawah rata-rata. Pada kuadran A ini prioritas utama yang sebaiknya dilakukan yaitu perubahan dalam bentuk penyesuaian atau penurunan tingkat suku bunga.
Kuadran B (pertahankan prestasi) menunjukkan posisi atribut yang tingkat kepentingannya diatas rata-rata tingkat kepentingan dengan kinerja diatas rata-rata. Pada kuadran B sebaiknya dilakukan peningkatan atau mempertahankan kinerja pelayanan yang dianggap unggul oleh nasabah terhadap atribut jaminan , persyaratan kredit, prosedur dan lama proses dari permohonan sampai pencairan.
Kuadran C (prioritas rendah) merupakan posisi atribut kinerja pelayanan yang tingkat kepentingannya dibawah rata-rata dengan tingkat persepsi kinerja dibawah rata-rata kinerja. Pada kuadran C ini sebaiknya dipertimbangkan kembali untuk peningkatan kinerja pelayanan terhadap atribut atribut informasi pelayanan lembaga keuangan dan frekuensi pendampingan/kunjungan untuk memberikan kepuasan nasabah.

7. Analisis Posisi Persaingan BPR BKK Kabupaten Banyumas
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada perbedaan posisi persaingan diantara lembaga keuangan BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP/sumber informal. Posisi persaingan diukur berdasarkan perbedaan kinerja/kualitas pelayanan dalam pemasaran produk pembiayaan/pinjaman menurut persepsi nasabah/pelanggan.
Untuk mengetahui tingkat keunggulan masing-masing lembaga keuangan, ditentukan berdasarkan keunggulan differensiasi. Keunggulan differensiasi terletak pada lembaga keuangan yang mempunyai kualitas/kinerja penting dimata konsumen dan sebaliknya pesaing lemah dalam kualitas/kinerja tersebut.
Interprestasi tingkat kepentingan dilakukan dengan menggunakan skala linier numerik. Dalam kuesioner nilai tertinggi 5, dengan responden 100, maka skor tertinggi yang mungkin terjadi 500. Nilai terendah 1, maka skor terendah yang mungkin terjadi adalah 100. Rentang skala (RS) dapat dihitung dengan rumus :
RS =
Dengan RS tersebut, maka skala dan interprestasi dapat disusun seperti pada tabel.28.
Tabel 28 : Interprestasi Tingkat Kepentingan
Interval Interprestasi
100 - 180
181 - 260
261 - 340
341 - 420
421 - 500
Sangat tidak penting
Tidak penting
netral/cukup
Penting
Sangat penting

Tingkat kepentingan dan skor persepsi kinerja/kualitas lembaga keuangan dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 29.
Tabel 29 : Persepsi Kinerja/Kualitas BPR BKK, BRI Unit, BMT dan
sumber informal
Atribut T.Kep. BKK BRI BMT KSP Total Interprestasi
Informasi layanan
Prosd. Permohon.
Persyaratan kredit
Jaminan
Lamanya proses
Frek. Pendamping.
Suku bunga 310
451
476
485
449
311
469 21.80
26.06
25.52
23.41
25.42
20.5024.17 26.04
20.83
22.25
21.26
22.75
24.90
29.96 16.99
25.16
25.84
26.97
24.90
24.77
27.98 35.16
27.95
26.41
28.37
26.95
29.82
17.86 100
100
100
100
100
100
100 Sedang
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sgt. Penting
Sedang
Sgt. penting

Dari tabel 27 terlihat bahwa semua atribut kinerja dinilai sangat penting oleh nasabah kecuali atribut informasi layanan dan frekwensi pendampingan. BPR BKK sama sekali tidak memiliki keunggulan bersaing differensiasi, hanya menempati posisi kedua pada atribut prosedur permohonan, dan lama proses pencairan berada dibawah KSP/ sumber informal; pada posisi ketiga untuk atribut informasi layanan, persyaratan kredit, jaminan, dan suku bunga; dan pada posisi paling lemah untuk atribut frekwensi pendampingan namun atribut ini dinilai tidak penting oleh nasabah.
Atribut-atribut kinerja yang dianggap penting bagi nasabah, dinilai rendah jika dibandingkan lembaga informal. Hal ini kemungkinan karena kinerja BPR BKK masing dibatasi oleh ketentuan-ketentuan perbankan dan birokrasi intern BPR BKK sebagai perusahaan milik pemerintah.
Walaupun tidak memiliki keunggulan responden tetap memanfaatkan jasa BPR BKK, disamping karena faktor kepercayaan nasabah terhadap BPR BKK sebagai perusahaan milik pemerintah, bunganya relatif lebih murah dibandingkan KSP/sumber informal.
Keunggulan bersaing differensiasi dimiliki oleh KSP/sumber informal untuk semua atribut kecuali atribut suku bunga. Suku bunga KSP/sumber informal dinilai sangat tinggi oleh nasabah, sementara atribut lainya dinilai sangat mudah, ringan dan cepat dalam proses pencairan kredit, sehingga cocok untuk pelayanan usaha kecil yang memiliki karakteristik tradisional. Keadaan ini menggambarkan bahwa nasabah BPR BKK sebagian besar mempunyai pengalaman sebagai nasabah sumber informal.
BRI Unit lebih unggul dari BPR BKK dalam informasi layanan dan frekwensi pendampingan, namun atribut ini dianggap tidak penting bagi nasabah. BRI Unit lebih dikenal dikalangan pengusaha kecil, namum tidak diikuti oleh kebijakan tentang kinerja yang lebih beorientasi pada keinginan konsumen.
BMT lebih unggul untuk atribut jaminan dan persyaratan kredit dibandingkan BPR BKK dan BRI Unit, posisi sangat lemah dalam atribut informasi langganan. Hal ini menunjukan bahwa BMT belum banyak dikenal dikalangan pengusaha kecil. Disamping itu masyarakat umumnya belum banyak memahami tentang sistem perbankan yang didasarkan pada syariat islam. Secara ringkas perbedaan kinerja dapt dilihat pada tabel 30.
Tabel 30 : Perbedaan kinerja BPR BKK dengan BRI Unit, BMT dan
Lembaga informal
Atribut Importance BPR BKK Perbedaan
BRI BMT KSP
Informasi layanan 3.10 21.80 -4.24 4.80 -13.36
Prosedur permohonan 4.51 26.06 5.23 0.91 -1.88
Persyaratan kredit 4.76 25.52 3.27 -0.32 -0.89
Jaminan 4.85 23.41 2.16 -3.55 -4.96
Lama proses 4.49 25.42 2.68 0.53 -1.52
Frek. pendampingan 3.11 20.50 -4.40 -4.28 -9.32
Suku bunga 4.69 24.17 -5.79 -3.81 6.31
Bobot nilai 29.51 166.88 -1.11 -5.73 -25.63
Nilai rata-rata 4.22 23.84 -0.16 -0.82 -3.66

Berdasarkan hipotesis 4, diduga ada perbedaan posisi persaingan antara BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP. Untuk menguji hipotesis 4, digunakan H Test (The Kruskal Wallis – H-Test), dengan rumus :
H =
H =
H = 136.10
Dengan Nilai kritis pada , X20,01 df 3 = 11,346, maka Ho ditolak karena H > 11,346. Hal ini berarti bahwa posisi persaingan atau tingkat kinerja diantara lembaga keuangan diatas berbeda dengan resiko kekeliruan sebesar 1 %. Dengan demikian hipotesis 4 yang mengatakan bahwa ada perbedaan posisi persaingan antara BPR BKK, BRI Unit, BMT dan KSP/sumber informal, dapat diterima.
Berdasarkan tabel 30 diatas dapat dilihat bahwa pesaing yang paling dekat dan kuat yang dapat dijadikan pembanding (benchmark) adalah lembaga/sumber informal. Selanjutnya, penentuan strategi yang tepat bagi BPR BKK adalah melalui matriks competitive performance dan benefit importance (Rangkuti, 2002:126). Dengan matrik ini dapat diketahui kekuatan dan kelemahan masing-masing atribut kinerja.
Dari gambar 17, dapat dilihat bahwa atribut kinerja yang berada pada kuadran 1 adalah : prosedur permohonan, jaminan, persyaratan kedit dan lama proses. Menurut nasabah atribut ini sangat penting, tetapi atribut tersebut lebih rendah dari pesaing utamanya, sehingga perlu diprioritaskan untuk ditingkatkan. Nilai atribut pada kuadran 2 adalah bunga, atribut ini memiliki keunggulan dibandingkan dengan lembaga informal, sehingga perlu dipertahankan dan kalau bisa diturunkan bunga kredit sehinggga dapat bersaing dengan lembaga lainnya.
Atribut kinerja yang berada pada kuadran 3, adalah informasi layanan dan frekwensi pendampingan, atribut ini dipandang tidak penting oleh nasabahdan nilainya rendah dibandingkan dengan lembaga informal, Untuk itui atribut ini dapat digunakan sebagai pendukung untuk menambah pelayanan BPR BKK terhadap nasabah.

. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

A. KESIMPULAN
1. Situasi persaingan yang dihadapi oleh BPR BKK di Kabupaten Banyumas saat ini tergolong Sophisticated. Sementara strategi pemasaran masih menggunakan tipe segmented marketing, ini berarti stra tegi pemasaran relatif masih ketinggalan dibandingkan situasi persaingan yang dihadapi saat ini.
2. Hasil pengujian menunjukkan ada kesenjangan antara kinerja pelayanan kredit BPR BKK yang diharapkan nasabah/pelanggan dengan perepsi manajemen mengenai kinerja pelayanan kredit kepada nasabah. Kinerja pelayanan kredit menurut manajemen menunjukkan skor yang lebih tinggi dari pada skor harapan/persepsi nasabah terhadap kinerja pelayanan.
3. Kinerja pelayanan yang dirasakan menurut persepsi nasabah/pelanggan masih berada dibawah kinerja yang diharapkan oleh nasabah/pelanggan. Atribut kinerja suku bunga pelaksanaannya masih dibawah rata-rata tetapi tingkat kepentingannya diatas rata-rata, yang masuk kedalam prioritas utama (kuadran A) untuk ditingkatkan. Atribut prosedur permohonan, persyaratan kredit, jaminan yang diminta, dan proses persetujuan dan pencairan merupakan atribut kinerja yang terpenting yang menjadi pertimbangan nasabah dalam mempersepsikan kinerja pelayanan jasa kredit dan tingkat pelaksanaan telah sesuai dengan harapan/persepsi nasabah.
4. Terdapat perbedaan tingkat keunggulan bersaing antara BPR BKK, BRI Unit, BMT dan sumber informa/KSP. BPR BKK tidak memiliki keunggulan bersaing differensiasi. Keunggulan diferensiasi dimiliki oleh sumber informal untuk keseluruhan atribut kecuali suku bunga yang dimiliki oleh BRI Unit. BPR BKK memiliki posisi kedua untuk seluruh atribut kecuali atribut informasi layanan jasa perbankan dan frekwensi pendampingan.

B. Implikasi
1. Situasi persaingan yang sedang dan akan dihadapi oleh BPR BKK Kabupaten Banyumas adalah sophisticated, situasi ini ditandai oleh semakin banyak jumlah dan kuatnya daya serang (strategi) pesaing, pengetahuan dan informasi yang dimiliki pelanggan tentang produk perbankan dan semakin besarnya pengaruh penggunaan teknologi terhadap pemasaran produk perbankan.
Untuk menghadapi situasi tersebut BPR BKK harus mampu melakukan penyesuaian dalam strategi pemasarannya. Strategi segmentasi pasar sudah sesuai dengan situasi persaingan yaitu didasarkan pada perilaku pelanggan , tetapi belum diikuti oleh penentuan target pasar yang terfokus pada ceruk (niche) tetentu yang potensial, dan penentuan posisi produk (positioning) yang sesuai ceruk pasar yang dipilih.
BPR BKK harus mendiferensiasi merek/produknya sebagai merek/produk yang spesial bagi ceruk tertentu. Strategi differnsiasi ini harus diikuti dengan bauran pemasaran dan teknik penjualan yang tepat. Penentuan produk harus disesuaikan dengan ceruk pasar yang mempunyai karakteristik yang berbeda, harga ditentukan dengan mempertimbangkan nilai yang diterima pelanggan/nasabah, diusahakan kemudahan dan kenyamanan (venue) nasabah untuk mendapatkan produk misalnya dengan membuka pos pelayanan pada pusat-pusat ekonomi, dan promosi dilakukan dalam bentuk tatap muka (voice) dengan calon pelanggan/ nasabah. Teknik penjualan yang menekankan pada penjualan manfaat (benefit selling) ditingkatkan menjadi penjualan solusi (solution selling).
Nilai perusahaan harus dibangun sesuai dengan situasi persaingan. Nilai perusahaan dapat dilihat dari tiga komponen, yaitu merek, pelayanan dan proses. Dalam situasi persaingan yang mengarah pada sophisticated, nilai merek harus dapat dipersepsikan sebagai merek yang berkualitas atas seluruh aspek kualitas, baik produk dan pelayanannya. Perusahaan harus menempatkan diri sebagai perusahaan yang memberi pelayanan untuk memuaskan pelanggan/nasabah dan berusaha untuk meninjau kembali secara total proses yang berlangsung dan melakukan perubahan pada struktur organisasi menuju bentuk horizontal.
2. Dalam mengukur kinerja perusahaan, pelanggan merupakan faktor yang sangat penting, sehingga perusahaan berusaha untuk memberikan kepuasan pada pelanggan. Untuk dapat memberikan kepuasan pelanggan/nasabah harus didahului dengan pengetahuan yang mendetail dan akurat terhadap persepsi dan harapan pelanggan terhadap kinerja perusahaan.
Persepsi manajemen yang berbeda dengan persepsi nasabah terhadap kinerja BPR BKK dapat menyebabkan kesalahan dalam strategi pemasaran. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha memperkecil kesenjangan/perbedaan persepsi yang terjadi antara pihak manajemen dengan nasabah. Perusahaan perlu melakukan riset konsumen untuk mengetahui persepsi dan harapan nasabah mengenai kualitas kinerja, dan riset mengenai perilaku pegawai dengan mengamati pelaksanaan pelayanan.
3. Posisi persaingan BPR BKK dibawah posisi lembaga informal dan lembaga lainya, menuntut BPR BKK untuk meninjau kembali kebijaksanaan dalam pemberian kredit. BPR BKK perlu lebih mempermudah prosedur permohonan, menyederhanakan persyaratan kredit, meringankan nilai jaminan dan mempercepat proses pencairan tanpa harus meninggalkan prinsip kehati-hatian. Informasi layanan jasa perbankan dan frekwensi pendampingan, walaupun dianggap kurang penting bagi nasabah, bagi perusahaan sangat penting.
Informasi layanan harus dipromosikan kepada calon nasabah dalam rangka memperluas pasar, sedang pendampingan sangat penting dilakukan untuk meningkatkan kemampuan nasabah dan untuk mengurangi tingkat kemacetan kredit. Sementara ini pendampingan hanya dilakukan dalam bentuk penagihan pinjaman/kredit pada nasabah.